Davide, nejdříve prosím o Vaše krátké představení:

Před založením vlastní firmy v roce 2008 jsem pracoval jako seniorní náborový poradce v Los Angeles v USA. Získal jsem mezinárodní Executive Search certifikaci od Jill Dillistone v Londýně a jsem certifikovaným analytikem psychodiagnostického systému Predictive Index. V roce 2015 jsem dokončil studijní program na prestižním Family Firm Institute  a získal mezinárodní certifikaci profesionálního poradce rodinných firem – CFBA. Má práce je pro mě zábavou, vášní a posláním. Proto si neustále doplňuji vědomosti studiem a pravidelnou účastí na světových konferencích pro rodinné firmy. Baví mě pomáhat našim klientům plánovat budoucnost jejich firem a řešit další výzvy, které rodinné podnikání přináší. Když nepracuji na projektech s klienty nebo nepřipravuji naší konferenci Family Business Forum, čistím si hlavu při sportu a enduro expedicemi do divoké přírody.

Proč rodinné firmy? Jak jste se k nim dostal?

K zaměření na rodinné firmy mě vedly tři věci. Abychom dělali dobře svou práci, musí nás stoprocentně bavit a naplňovat. Proto první úvaha o specializaci na tuto formu vlastnictví přišla v době, kdy jsme původně jako personálně poradenská firma pracovali pro nadnárodní korporace. To přinášelo mnoho negativních faktorů, které jsme v rámci spolupráce nedokázali ovlivnit. Například zásahy do projektů z vyšších úrovní řízení a od lidí, které jsme nikdy neviděli. Nebo výměna manažerů, se kterými dlouhodobě v rámci firmy budujete vztah a poznáváte firmu, ale po příchodu nového vedení se většinou mnoho věcí mění, včetně obchodních partnerů a strategie. V případě spolupráce přímo s majiteli firem tyto faktory nehrozí. V té době jsme náhodou měli možnost spolupráce s rodinnou firmou a to se nám dostalo pod kůži. Byla to pro nás zcela nová a velmi osvěžující zkušenost, líbilo se nám pracovat v takovém prostředí a láska na první pohled byla na světě. V neposlední řadě to byl fakt, že vedle poradenské společnosti ještě vlastním s partnerkou začínající výrobní rodinnou firmu a sám vidím, jaké výzvy podnikání s rodinnou přináší.

V čem vidíte specifika rodinných firem oproti jiným podnikům?

Určujícím faktorem je zde forma vlastnictví, z toho vychází vše ostatní. Privátní forma vlastnictví rovná se přímá a jasná odpovědnost s dopady, kterým se vlastník nevyhne a zažije je na vlastní kůži. Nejde jen o to, že když se nedaří firmě, může to existenčně ohrozit celou rodinu, ale také o vztah k zaměstnancům a partnerům. Vlastník má tvář a jméno, což všemu dává zcela jinou dynamiku než firmám obchodovaným na burze s rozdrobenou, v podstatě anonymní, akcionářskou strukturou. S tím souvisí dlouhodobé uvažování rodinných firem, což jim přináší (nejen) větší stabilitu. Díky tomu jsou například odolnější vůči ekonomickým krizím a dalším výkyvům. Velký rozdíl také vidím v etice podnikání, rodinné firmy často fungují na základě morálních hodnot a ty se někdy ve světě velkého korporátního byznysu ztrácejí. Chybí tam právě morální kompas a maják, který v rodinné firmě představuje osobnost majitele. Rodinná firma se na druhé straně často potýká s problémy souvisejícími s kombinací rodinných a pracovních rolí. Navíc tam velkou roli hrají city a emoce, které mohou někdy stát za zbrklým a nepromyšleným rozhodnutím nebo rodinným konfliktem, který může ohrozit celou firmu.

Jaké jsou podle Vás výzvy českých rodinných firem?

Je to zejména mezigenerační výměna a to platí nejenom u nás, kdy první generace pozvolna předává otěže, ale obecně i v multigeneračních rodinných firmách. Na úspěšném či neúspěšném zvládnutí tohoto procesu přímo závisí nejen budoucí prosperita firmy ale hlavně rodinné štěstí. Nejde jen o proces nástupnictví jako takový, který se dnes velmi aktuálně řeší, jde to ještě dále, a sice k výchově nastupujících generací. Je potřeba si položit otázku, zda je mým hlavním rodičovským cílem získat nástupce pro svou firmu, nebo šťastného a samostatného člověka, který má zdravý vztah k majetku a umí se sám o sebe postarat. Jako rodiče můžeme dětem vysvětlit, co která cesta znamená a co je na ní čeká. To, jestli se pak naše dospělé dítě rozhodne přidat k rodinné firmě nebo půjde vlastní cestou, neovlivníme. Je důležité nechat dětem volnost a možnost volby, která je učiní šťastnými, a za kterou si sami ponesou odpovědnost. Je pak vedlejší, jestli firmu prodáte, protože ji po vás nebude mít kdo převzít nebo to udělají po čase vaše děti. Důležité je, aby byly schopné samostatného života a měly v sobě dostatek podnikavého ducha, který jim pomůže s nabytým kapitálem smysluplně hospodařit. Třeba investicí do vlastních podnikatelských aktivit nebo filantropie. Firma může přejít z rodinných rukou a rodina z toho může velmi získat, co by tím ale z rodiny odejít nemělo, je podnikavost a schopnost vytvářet hodnoty, pracovní místa a předávat spíše „software než hardware“. V zahraničí je dnes velmi moderní pohled na úspěšnost rodinné firmy nikoli přes schopnost udržet mezigeneračně jednu základní firmu, ale rozvíjet podnikatelské aktivity novým směrem a zachovat podnikatelskou mezigenerační kontinuitu. V Čechách jsou dnes rodinné firmy strašeny ze strany mnoha poradců statistikami, ze kterých vyplývá, že předání z první na druhou generaci „přežije“ jen 30 % firem. Ale jedná se o zastaralý pohled, navíc vytržený z kontextu. Dnes světoví odborníci na danou problematiku neměří mezigenerační úspěch na úrovni firmy, ale na úrovni rodiny. Díky tomuto novému pohledu se v odborných kruzích začalo používat spojení „business family“ na rozdíl od „family business“ Z toho vyplývá, že těch 70 % firem nemuselo nutně zkrachovat, ale ve většině případů se firma výhodně prodala a kapitál se investoval třeba do nových podnikatelských aktivit.

Další výzvou může být profesionalizace firem. Často vidíme situace, kdy se firma dostane z pozice „garážovky“ do plnohodnotné fungující firmy, ale časem začne narážet na absenci procesů, strategie a potenciálu svých manažerů. Například se stává, že jak firma roste a původní manažeři s ní, z účetního se stane finanční ředitel, ale bez dostatečných zkušeností, a firma ho takzvaně přeroste. Není jednoduché dělat personální změny v případech lidí, kteří byli s firmou od začátku a majitelé s nimi mají dlouhodobé osobní vztahy. Někdy firma také naráží na limity svého majitele, který se sám může stát „úzkým hrdlem“ a firmu brzdit. Pro majitele pak není vůbec jednoduché svěřit výkonné řízení do jiných rukou.

Máte vlastní zkušenosti nebo radu pro úspěšné zvládnutí procesu předání?

Mluvit, mluvit a zase mluvit. Se všemi v rodině a otevřeně, zejména o věcech týkající se budoucnosti a vašich záměrů. Čím dříve, tím lépe. Být čitelný pro své okolí. A naslouchat, naslouchat a zase naslouchat. Ne nadarmo máme dvě uši a jednu pusu. Pro zachování rodinné harmonie je klíčové brát vážně, co říkají ostatní a respektovat to. Často vidíme rodiče, kteří nedokáží vnímat své děti a to, že s nimi budou chtít dělat ve firmě, berou jako samozřejmost. Z lásky k rodičům to pak často udělají, ale obětují své vlastní sny a představy o vlastní budoucnosti. Z toho pak plyne pocit frustrace a často zakonzervovaný konflikt, který jednou vyeskaluje. Někdy je dobré si uvědomit, že firmu můžeme mít i nemít, ale s rodinou to už tak jednoduché není. V praxi se osvědčuje dlouhodobý proces facilitovaných setkání s rodinou, kde může profesionální poradce pomoci s otevřením komunikace a sladěním hodnot a vize. Někdy externí člověk vidí blížící se konflikt a dokáže na něj včas upozornit a pomoci klientovi s jeho zvládnutím. Je potřeba dodat, že klientem je rodina a firma jako taková, nikoli jednotlivec. Jakmile se podaří sladit vizi a představu dlouhodobé budoucnosti firmy, ze které vyplývá jaké vlastnosti a schopnosti by měl budoucí leader mít, hledá se nejvhodnější kandidát v rodině, případně v externím managementu. Je opravdu důležité najít shodu v budoucím stavu napříč rodinou, opačně to jde jen velmi těžko. Následně se může rodina shodnout na základních pravidlech nakládání s firmou i majetkem přes další generace a toto zanést do tzv. „Rodinné ústavy“.