Již ve dvou článcích (Předání rodinného podniku je skutečně tvrdý oříšek a Nepřehlédnutelná role rodinných firem) jsme si dovolili okomentovat studii „Lekce vedení společnosti od úspěšných rodinných firem“, která byla zveřejněna v magazínu Harvard Business Review. V následujícím článku se věnujeme jeho další části a to tradicím a hodnotám v rodinných firmách.

Je to právě rodinná tradice, co činí rodinné firmy výjimečné a odlišné od ostatních. V 50 nejúspěšnějších rodinných firmách napříč kontinenty, na které se firma Egon Zehnder ve spolupráci s Family Business Network International zaměřila ve svém průzkumu, stáli z celé rodiny ve vedení firmy jeden až tři členové. Tito lídři stojí uprostřed dění a ztělesňují firemní kulturu, firemní hodnoty a vize. Jsou to právě oni, kdo zpracovávají protichůdné zájmy a kdo je vyrovnává tak, aby odpovídaly společným vizím a hodnotám. Jsou to lidé, které nezajímá příští kvartál. Myslí totiž na úspěch v horizontu generací. Často proto kladou důraz na společenskou zodpovědnost a firmu chtějí stavět především na dobrých vztazích se zákazníky a zaměstnanci. Jejich výrazná osobnost je to, co často zaujme talentované osoby – tito lídři rodinných firem si je totiž dovedou získat.

Budoucí lídři jsou důležití, proto se vybírají na základě hodnot

Pokud je rodinná firma dobře vedena a spravována, neměla by mít potíže se získáváním mladých talentů. Někdy ale může být obtížné vybrat člena nejvyššího vedení firmy – obzvláště pokud jde o rodinného příslušníka. V takových chvílích je třeba se zaměřit na kompetence, potenciál a osobní hodnotový žebříček dotyčného. Klíčovými kompetencemi jsou nejčastěji strategické myšlení, znalosti daného trhu, orientace na výsledky a leadership neboli způsob vedení společnosti. Důležitá je také orientace na zákazníka, schopnost ovlivňovat ostatní a řídit změnu a transformaci ve firmě. Noví lídři by také měli chápat, že mají zodpovědnost za mnoho generací, a proto by měli mít smysl pro společenskou zodpovědnost a dobročinnost. Měli by být schopni se neustále učit.

Nicméně ve zkoumaných firmách byly skutečně rozhodujícím faktorem právě osobní hodnoty. Když byly prozkoumány přepisy rozhovorů, ukázalo se, že jak členové rodiny, tak manažeři, kteří přišli zvenčí, často používali slova jako respekt, integrita, kvalita, pokora nebo ambice. Důvěra, respekt a vize, to bylo to, co zmiňovali top manažeři ať už rodinní, nebo zvnějšku, když mluvili o svých vzájemných vztazích.

Hodnoty při výběru nového top manažera rozhodují

Rodinní příslušníci prozradili, že když vybírají kandidáty na top manažerské pozice, je pro ně právě hodnotové zaměření a žebříček hodnot dotyčného kandidáta to, co rozhoduje. Do čela jedné indické firmy se tak dostal člověk, který sice neměl rozsáhlé zkušenosti s provozem, které byly vyžadovány, ale právě jeho hodnotový žebříček nakonec hrál v jeho prospěch. A to, že je hodnotové nastavení pro výběr top manažerů v rodinných firmách klíčové, dokládá i příklad jedné americké firmy orientované na nápojový průmysl, jejíž vrcholný představitel potvrdil, že hodnoty a schopnost vést jsou často rozhodující. Mohou převážit i některé obchodní úspěchy.

Rozvoj budoucích lídrů je zásadní téma

Pokud jde o členy rodiny, ti se často dostávají do pozic spojených se strategií, inovacemi a produktovým managementem. Starší generace jim tak chce umožnit osobní rozvoj a získání zkušeností, aby mohli v budoucnu zabezpečit růst své firmy. V jedné americké rodinné firmě generální ředitel potvrdil, že u nich velmi dbají o rozvoj a pečlivou přípravu mladých příbuzných. Každý rok tak mají 2 až 6 rodinných stážistů. Dříve prý měli rodinní příslušníci získávat zkušenosti jinde, na vlastní pěst. Dnes jsou ale více zapojeni do dění ve firmě už od začátku svého produktivního věku.

Nejlepší rodinné firmy tak poznáme podle toho, že do svých mladých talentů investují již brzy. A mohou to klidně být i pracovníci, kteří přišli do firmy pracovat na nižší pozice. Rodinná firma by měla tyto vytipované zaměstnance provést vícero pozicemi, aby poté, když přijde čas pro skutečně významnou manažerskou pozici, už v nich byl pevně zakořeněn hodnotový žebříček, který je celé firmě vlastní. Někdy se objevují také vnitrofiremní univerzity, které nemusí být financovány firmou, ale dokonce rovnou samotnou rodinou.

Chce-li rodinná firma úspěšně překonat předání z jedné generace do další je nutné, vedle ctění tradic a hodnot, připravit správný postup nástupnictví. Jak na tzv. disciplinované nástupnictví se dozvíme již příští týden.