Již ve třech článcích jsme si dovolili okomentovat studii zveřejněnou v magazínu Harvard Business Review. Není novinkou, že období změny ve vedení firmy je kritickým pro její další vývoj. Zabránit katastrofě může dobře připravený proces nástupnictví. V tomto článku se pokusíme shrnout, jak takového disciplinovaného nástupnictví dosáhnout.

Pro každou velkou firmu je nejriskantnější změna generálního ředitele. Když se nástupnictví nepovede, je zaděláno na problémy. Mnoho úspěšných firem prošlo značným poklesem právě z důvodu nevydařené změny jejich CEO. Ve zkoumaném vzorku firem jen necelá třetina měla pro nástupnictví zavedený strukturovaný proces výběru. Téměř celá třetina firem pak měla pro roli příštího CEO pouze jediného kandidáta. Obvykle se to má tak, že svého nástupce si vybírá nynější generální ředitel na základě své intuice. Někdy je to náhlé vnuknutí při práci na projektu, někdy jsou ve hře i dobré reference. V jedné španělské firmě byl požádán profesor managementu, aby vybral dva kandidáty, ze kterých si pak současný CEO vybral. Ovšem ty nejlepší rodinné firmy, ty svého nového CEO vybírají proaktivně a strategicky a využívají přitom „disciplinovaný proces nástupnictví“.

Jak by měl takový proces vlastně vypadat a probíhat? Na jeho počátku zvolí komise pro nominaci kritéria, které musí potenciální kandidáti splňovat. Hledání kandidátů probíhá jak uvnitř, tak vně firmy. Hodnotí se ve srovnání s profilem ideálního kandidáta, který byl stanoven komisí. Po každém na seznamu kandidátů se vyžádají reference a provede se série pohovorů. Komise následně vybere několik nejlepších kandidátů a seřadí je od nejlepšího po toho, který vyhovuje nejméně. Tento seznam se pak prezentuje managementu, který nakonec vybere kandidáty do posledního kola. V posledním kole vybírá budoucího vrcholného manažera několik nejvyšších ředitelů a členové rodiny.

Disciplinovaný proces nástupnictví

Fáze 1: Diskuze s akcionáři a získání jejich podpory
O nástupnictví by mělo jednat širší vedení firmy, měl by se připravit plán možných scénářů. S akcionáři by se měla probrat strategie nástupnictví a měl by se navrhnout samotný proces nástupnictví. Výsledkem by měl být profil ideálního nástupce, který je založený na strategických cílech společnosti, na hodnotách a na potřebných kompetencích.

Fáze 2: Výběr kandidáta
Výběr vhodných kandidátů, včetně kandidátů zvnějšku firmy. Seznam se pak protřídí a pro výslednou skupinu nejlepších kandidátů se vyžádají reference. Následuje omezení na 2 nejlepší a po zvolení jednoho vyjednávání podmínek s vítězem, který se má stát novým výkonným ředitelem.

Fáze 3: Integrace a rozvoj nástupce
Nastavení agendy na prvních 12 měsíců a výběr týmu top manažerů. Po 12 měsících propracovaná a důkladná zpětná vazba a případné nastavení rozvojového plánu tak, aby se strategické a obchodní cíle po 2 letech naplnily. Následuje diskuze a rozhodnutí o tom, zda se smlouva s generálním ředitelem po vypršení opět prodlouží.

A jak se na takový proces dívají úspěšní kandidáti? Bývalý generální ředitel jedné britské stavební společnosti uvedl, že celý proces na něj působil velice profesionálně. Byl na pohovoru s personálním manažerem a také zástupci třetí generace dané rodiny. Potom prošel sérií setkání se členy rodiny na klíčových manažerských pozicích, pak s mladými rodinnými příslušníky. Všichni měli k dispozici jeho reference. V jiné firmě, ze severu Evropy, si jednotliví vrcholní manažeři během svých rozhovorů s kandidáty dělali poznámky, které pak dali dohromady a usnesli se na konečném rozhodnutí.

I když má firma připravený výše představený disciplinovaný proces nástupnictví je výběr nástupce/nového generálního ředitele pro firmu nejkritičtějším momentem. V posledním článku, který odkazuje na studii „Lekce vedení společnosti od úspěšných rodinných firem“ se pokusíme shrnout odpovědi na otázku „Kdo by se měl stát novým CEO?“.

Související články:

Předání podniku je skutečně tvrdý oříšek

Nepřehlédnutelná role rodinných firem

Tradice a hodnoty v rodinných firmách