S ekonomickou hodnotou jakékoli firmy je to snadné. Je určena na základě ceny jejích akcií a na základě vyplácené dividendy. Jenže zejména v případě rodinných firem je tu ještě jeden faktor, který může ovlivnit mnohá důležitá rozhodnutí. Tímto faktorem je emoční pouto, které pojí rodinu s rodinnou firmou. A čím je tato emoční hodnota vyšší, tím větší je její dopad na rozhodování, tvrdí ve svém článku na webu kpmgfamilybusiness.com, který shrnujeme níže, pan Alexander Koeberle-Schmid z poradenské společnosti KPMG (Německo).

Emoční pouto

Pan Koeberle Schmidt začíná zajímavým přirovnáním. Podívejte se na svou ruku. Možná že na ní máte snubní prsten. Pokud pro vás vaše manželství něco znamená, pak pro vás patrně tento prsten má daleko větší cenu, než jaká by byla jeho cena tržní. Kupující by vám asi musel nabídnout daleko víc než kolik by zaplatil za obdobný prsten vystavený v klenotnictví. A právě tento rozdíl je to, co můžeme nazvat emoční hodnotou. Jenže taková emoční hodnota se může postupně stát i hodnotou zápornou. Pokud je vaše manželství hrozné, vysává z vás energii a jen se kvůli němu trápíte, možná že byste se snubního prstenu neváhali zbavit i za nižší cenu, než jaká je jeho tržní cena. Možná že byste ho v takovém případě občas i s chutí vyhodili z okna – nehledě na jeho reálnou hodnotu. A i v tomto je prsten podobný rodinným firmám. Když se firma zmítá v konfliktech, mají mnozí tendenci bouchnout pěstí do stolu a svého podílu se prostě zbavit. Až tak daleko může vést to, když se podíl v rodinné firmě stane přítěží.

Je pochopitelné, že pro první, zakládající generaci, je obvykle emoční pouto spojené s podnikem velmi silné. Koneckonců založení a rozvoj podniku zakladatele mnohdy stály mnoho kompromisů, odříkání a úsilí. V dalších generacích pak emoční pouto slábne a mizí. Jak se rodina rozrůstá, vztah jejích členů k firmě se odlišuje. Někteří jí pouze vlastní, někteří v ní i pracují a jiní s ní naopak zase nemusí mít společného téměř nic. Mají možná jiné zájmy a jiné ambice, což se dá pochopit. Jak na takový přirozený vývoj reagovat? Nejlepší je zavést jasný a pevný řád, tedy stanovit soubor pravidel, procedur a ujednání, který stanoví rámec pro vlastnictví a řízení rodinné firmy. Takovým pravidlům říkáme rodinná ústava, rodinná dohoda či rodinný protokol (zejména v závislosti na zemi sídla rodiny). Podle článku pana Koeberle-Schmida může taková dohoda zachránit i situaci, kdy je síla emočního pouta k podniku u jednotlivých členů rodiny různá.

Na tvorbě rodinné ústavy by se měli podílet všichni

Autor v tomto ohledu zdůrazňuje teorii i praxi, kterou v současné době zastává většina expertů na danou problematiku – zapojte správně všechny dotčené osoby. Než vůbec začnete dávat dohromady první části toho, co má být vaše rodinná ústava, musí být mezi účastníky jasné, jakou zodpovědnost vlastnictví rodinné firmy znamená a co by měla taková rodinná ústava obsahovat. Všichni by si měli jasně uvědomovat, že rodinná firma může vzkvétat jedině tehdy, když rodina, která ji vlastní a řídí, jedná v harmonii a ve shodě. Pokud je rodina zmítána konflikty a neutuchajícími hádkami, pak se byznysu dařit nemůže. Energie a čas jsou totiž v takovém případě spotřebovávány úplně někde jinde, než kde je potřeba.

Rodinná ústava je pro úspěch firmy klíčová, její příprava je však náročná
Je extrémně náročné snažit se zajistit prosperitu na straně jedné a zároveň žonglovat s požadavky a někdy možná až nerealistickými představami těch členů rodiny, kteří se o firmu zajímají jen jako o zdroj příjmů. Rodinná ústava vám pomůže zajistit si klid na domácí půdě. Pak už zbývá soustředit se na byznys samotný.

Členové starší generace rodiny se mohou myšlence rodinné ústavy bránit. Může pro ně být těžké pochopit, že takový rámec, v němž by se daly řešit budoucí konflikty a spory, stojí za to zavést. Mladší generace musí v takovém případě trvat na tom, že má právo určit, jak se do budoucna budou nacházet kompromisy a společná řešení. Samozřejmě by i v takovém případě měli zástupci starší generace mít možnost dát zpětnou vazbu a vyjádřit se. Na jejich zapojení trvejte, protože mezigenerační dialog je důležitý. Rozdílné perspektivy mohou pomoci odhalit možná rizika.

Autor článku se snaží zodpovědět otázku „Jak začít?“. Zapojeni by měli být všichni členové rodiny. Dobré je začít workshopem vedeným externím konzultantem, který popíše situaci celé firmy i role členů rodiny. Tak rodina získá dobrý přehled o tom, v jaké situaci se nyní nachází. Během dalších setkání a workshopů se pak budou návrhy upravovat, diskutovat a korigovat. Ze zkušeností vyplývá, že na to, aby byla schválena rodinná ústava, která bude kvalitní a prospěšná, je potřeba 3 až 5 workshopů.

Proč vlastně mít rodinnou ústavu? Aby se předcházelo konfliktům

K rodinné ústavě přistupujte jako k něčemu, co má za cíl především prevenci konfliktů., uvádí Alexander Koeberle-Schmid. Sama o sobě samozřejmě konflikty nevyřeší. Měla by však být právně vymáhatelná, abyste mohli vymoci pravidla, která si společně určíte pro klíčové oblasti. Těmi jsou například výplata a výpočet dividend nebo rozsah pravomocí a povinností ředitelů a vlastníků. K tomu vám pomůže uzavřít dohodu akcionářů. Ideální je do rodinné ústavy i do zmíněné dohody zahrnout i sankce, aby byla rodina chráněná ve chvílích, kdy se jeden ze členů rodiny svévolně rozhodne pravidla nedodržovat.

Manažerské konflikty: Role pro lidi stojící mimo rodinu

Pro případ, že by nastal nějaký vážný konflikt uvnitř manažerského týmu, je důležité stanovit proces, který ke stolu přivede i osoby zvnějšku. Mohou to být lidé mimo manažerský tým, třeba členové správní rady, kteří nejsou členy rodiny. Takoví lidé jsou daleko spíše schopni přijít s novými návrhy nebo novými pohledy na věc.

Měl by být v ústavě zmíněn Chief Family Officer? Ano, měl.

Pan Koeberle-Schmid dává ke zvážení, zda nezřídit v podnikatelské rodině také pozici Chief Family Officer, tedy tzv. „ředitel pro rodinné záležitosti“. Měl by to být někdo, kdo je schopný fungovat zejména jako mediátor, který se ujme řešení konfliktu tehdy, když ho dvě protistrany nejsou schopny řešit sami. Jeho intervence tak budou mít za cíl zabránit eskalaci konfliktů.

Co v rodinné ústavě nesmí chybět

Důležité je definovat požadavky a podmínky toho, za jakých podmínek může nějaký člen rodiny ve firmě pracovat, popřípadě kdy může usilovat o určitou funkci. Tak se nejlépe předejde alespoň některým sporům o nástupnictví a o rozdělení pravomocí. Dále je dobré definovat obecná pravidla pro řešení konfliktů. Tak například jednání by měla probíhat za účasti všech, aby se nikdo nedomlouval někomu za zády. Konflikt, který vznikl uvnitř rodiny, by měl také zůstat uvnitř rodiny. Správně nastavené procesy pro řešení konfliktů by pak měly zabránit tomu, aby se tyto typy konfliktů vymkly kontrole. Cílem by mělo být jednat tak, aby nemuseli ke slovu přijít advokáti.