Jestli nějaká rodina ví o nástupnictví ve firmě hodně, je to zcela jistě rodina Fordů. Bill Ford, který je výkonným předsedou této firmy, je totiž vzdáleným potomkem samotného světoznámého zakladatele, Henryho Forda, který firmu založil před více než 100 lety.

Bill Ford jasně říká, že je to právě nástupnictví, co je obvykle největší výzvou pro každou rodinu, která se pustí do rodinného podnikání. Předat firmu další generaci – a pak další a pak další – je totiž obtížný úkol. Příčinou problémů bývají také různorodé zájmy, které příslušníci rodiny mají. Rozdíly jsou také v jejich schopnostech, v jejich zájmu o podnikání a také v tom, jaký životní standard očekávají.

Katie Barker se ve svém článku zveřejněném na stránkách www.campdenfb.com, který shrnujeme a rozvádíme níže, zabývá právě zkušenostmi známých rodinných firem s nástupnictvím.

Největší strach při plánování nástupnictví: Rozmazlené dítě v čele firmy

Obava, že do čela firmy bude postaven potomek, který je neschopný a k tomu „rozmazlený“, je obava přítomna nejspíš ve všech rodinných firmách. Někteří by mohli tvrdit, že se tak stalo v případě Paris Hilton.

Ford tvrdí, že rozhodnutí, zda se rodinného podnikání účastnit, by mělo být výsostným rozhodnutím dotyčného jedince. Pokud se však bude chtít do chodu firmy zapojit, musí si to odpracovat a snažit se. Úlevy nejsou možné. Rodina však musí umět poskytnout dostatečnou přípravu a podnítit v dotyčných zájem a odhodlání v podnikání pokračovat – ovšem jen pokud to oni sami chtějí. Když ne, rodina je nemá nutit. Taková očekávání by vytvářela ohromný tlak a ve výsledku stejně k ničemu dobrému nevedla.

A samozřejmě by rodina měla mít připravený plán i pro případ, že se nakonec nikdo, kdo by firmu chtěl převzít, v další generaci nenajde. Problémem zejména v pozdějších generacích může být, že se jednotliví členové rodiny ocitnou mimo každodenní chod firmy. A jak klesá počet členů rodiny, kteří jsou zapojeni do chodu byznysu a kteří znají zaměstnance, stává se nutnost vytrénování a náležité přípravy budoucího nástupce o to naléhavějším a palčivějším úkolem.

Jak předat firmu dál? Co udělat, abyste firmu nemuseli prodávat?

Stačí tedy vybavit nejmladší generaci nezbytnými schopnostmi, rozvíjet jejich podnikatelský a manažerský potenciál a nástupnictví je vyřešeno? Stačí toto pro úspěšné předání firmy, pro úspěšné pokračování rodinného byznysu? Udělat se dá ještě mnohem víc. Článek autorky Katie Barker radí, na co se pro úspěch při předávání firmy dál, mladším generacím, zaměřit.

Autorka doporučuje pravidelná rodinná setkání zaměřená na téma nástupnictví. Můžete do firmy pozvat konzultanty zvenčí. Dobrý nápad je dle paní Barker také  vytvoření týmu  pro rodinné záležitosti, aby se nástupnictví nezanedbalo a nebylo zapomenuto. Dobré je také zavést rozvojové vzdělávací programy právě pro příslušníky nejmladší generace. Toto vše může pomoci v případě, že potřebujete dát dohromady – a také naplnit – plán nástupnictví pro vaši rodinnou firmu.

Jak je to u Fordů: Jméno zavazuje, je však třeba dívat se hlavně do budoucnosti

V rodině Fordů se prý všichni snaží, aby rodina zůstala pohromadě, aby její členové měli dost informací a bavili se spolu o tom, jak na tom firma je a kam směřuje. Každé tři měsíce se všichni sejdou – a tak se to dělá už celá léta. Při rodinných setkáních je probírán byznys a také se posilují vazby mezi členy rodiny. Všichni se mohou ptát, mohou předkládat své vlastní názory a mohou se dozvědět, kam celý rodinný byznys směřuje a jak si stojí. I díky těmto setkáním je tak celá rodina Fordů dobře informována o tom, jak to s firmou vypadá.

A protože je jméno Ford tak silně spjato se značkou firmy, dávají si všichni záležet na tom, aby reputace jejich jména nebyla ohrožena. Fordové se na své firmě vždy podíleli. I díky tomu nejsou jen neznámými, víceméně anonymními členy managementu. Jméno do jisté míry zavazuje a v rodinné firmě je tak často vysoká míra odpovědnosti, lidé vědí a uznávají, že jsou v tom za sebe. Přínos členů rodiny tak není jen v jejich práci, ale také v jejich emočním poutu a loajalitě k firmě. I díky tomu daleko častěji přemýšlejí v dlouhodobém horizontu. A to je firmě ku prospěchu.

Když se před lety automobilový průmysl potýkal s krizí, rodina stála zcela za firmou Ford. Nebyli zde žádní nevyzpytatelní akcionáři, kteří by manažerům svazovali ruce. A Ford tak investoval do výzkumu a vývoje i v letech, kdy se konkurence zdráhala na tyto účely peníze vynakládat.

Bill Ford dále říká, že je pro něj daleko důležitější to, co se stane a kam se byznys posune, než jaká je historie a dlouhá tradice této rodinné firmy. Je to právě nadšení a vášeň pro byznys té které rodinné firmy, co činí tyto firmy tak silnými – a vidět je to i v oboru zcela jiném, totiž ve vinařství.

Vinařství Hugel & Fils: Jak to dotáhnout až na práh nástupnictví 13. generace

Etienne Hugel (příslušník 12. generace aktivní v rodinné firmě), který pracoval jako šéf marketingu v rodinném vinařství Hugel & Fils, byl toho názoru, že správně provedené nástupnictví je pro firmu velkou příležitostí. Nemusí to tedy být jen hrozba. Ve Francii je celá mozaika výzev a nástrah nástupnictví doplněna ještě tím, že je zde zásadním faktorem vysoká dědická daň. Je nutno si však uvědomit, že při plánování nástupnictví je důležité soustředit se spíše na dlouhodobý horizont než na aktuální zisky a ztráty, ač je samozřejmě důležité proces předání i z daňového hlediska vhodně nastavit (nástupnictví však většinou podnikatel nedělá kvůli daním).

Pan Hugel zdůrazňuje, že každá další generace do rodinné firmy přináší nové nápady a nové nadšení. Rodinné vinařství ve Francii funguje už od roku 1639. Rodina i dnes zcela vlastní rodinnou firmu. Firma přečkala mnoho válek, mnoho nelehkých dob a především také celkem 11 nástupnických generací.

Jak to ti francouzští vinaři udělali? Tvrdí, že za to vděčí mimo jiné také svému produktu – vínu a svému nadšení (snad se dá mluvit o lásce) pro daný obor. Je to vášeň a díky tomu, že vinařství je zcela vlastněno rodinnou, se nikdo nemusí ohlížet na zájmy a požadavky dalších společníků. A snad vytrvalosti vinařství pomáhá i to, že stará vína z dobrých ročníků jsou tím cennější, čím starší jsou. Dědictví rodinné firmy je tak v jistém smyslu zcela hmatatelné.

Co se týče konkurence, rodinné firmy musejí umět rozpoznat trendy ve svém odvětví co nejdříve. Rodinnému vinařství se to podařilo, když se před několika lety začalo více orientovat na asijské trhy. Poptávka po kvalitních vínech tam totiž začínala prudce růst.

Na prvním místě by měly být zájmy firmy, rodina je druhá – jinak konkurence zvítězí

Podle Lansinga Cranea, bývalého předsedy a výkonného ředitele ze šesté generace vlastníků společnosti  Crane & Co, spočívá jádro problému leckdy v tom, co je pro úspěšné předání firmy nové generaci potřebné. Mladá generace především musí mít ambici stát se schopnými manažery a lídry. Stejně jako pro jeho rodinnou firmu Crane & Co, podnikající v oblasti papírenství, tak i pro všechny ostatní prý platí, že by rodina měla myslet na budoucnost a rozvíjet talent mladých příslušníků rodiny, kteří o mnoho let později firmu převezmou. Jádrem jejich rozvoje by mimo osvojování nezbytných byznysových schopností měly být také hodnoty, které si rodina ve své rodinné firmě přeje zachovat.

Podle Cranea je v současné době globální konkurence velmi důležité dávat na první místo zájmy rodinné firmy jako byznysu. Až potom mohou být zohledněny potřeby a přání rodiny jako takové. Nedá se nic dělat, aby si firma udržela svou pozici, musí se snažit. Klíčem je dobrá správa společnosti a nalákání a rozvíjení talentovaných pracovníků. Konkurence je totiž leckdy na světové úrovni. A držet s ní krok pro rodinnou firmu nemusí být snadné.