Dynamika rodinného či partnerského fungování mnohdy čelí řadě výzev. Střet protichůdných zájmů nebo odlišný pohled na věc často doprovází řadu podnikatelských rozhodnutí. Konflikty během řízení rodinného podnikání vyvstávají pravidelně. Je proto na místě, abychom se zamysleli nad otázkou, jak se s nastalou (konfliktní) situací co nejlépe vypořádat. Je to totiž téma dosti citlivé, a to obzvlášť v rodinných firmách. Uchopit nastalou konfliktní situaci a ev. ji moderovat tak, aby vedla k zamýšlenému cíli, je zkrátka umění. Členové podnikatelské rodiny se mohou v této oblasti sami vzdělávat, nechat se inspirovat obdobnými příběhy a jejich řešeními (pokud jsou), anebo v ideálním případě pořádat třetí stranu o podporu při nastavení vnitřního systému fungování rodiny (tzv. Family Business Governance). Nestranný prvek, pokud je dobře a s rozvanou zvolený, může být cenným nástrojem pro řešení řady konfliktních situací. 

V návaznosti na toto téma se blíže podíváme na případ problematického rodinného nástupnictví v kanadském holdingu Stronach Group, založeného významným hráčem v automobilovém průmyslu Frankem Stronachem.

Americký sen po kanadsku

Frank Stronach emigroval z Rakouska do Kanady v roce 1954, když mu bylo 21 let. O tři roky později si otevřel první dílnu na nástroje a formy v garáži poblíž Dupontu a Dufferinu v Torontu. Podnik rychle rostl díky rozvíjejícímu se výrobnímu sektoru v Kanadě a v roce 1969 se jeho firma sloučila s Magna Electronics, veřejně obchodovaným výrobcem průmyslových součástek. Frank koupil farmu Beechwood v Auroře a oženil se s mladou Rakušankou jménem Elfriede. Jejich dcera Belinda se narodila v roce 1966. Syn Andrew následoval o dva roky později.

V jednom rozhovoru Belinda Stronach popsala své dětství jako normální. „Moji rodiče byli tradiční a evropští ve svém přístupu k rodině,“ uvedla. „Můj táta pracoval a máma zůstávala doma.“ Frankovo cílevědomé pracovní nasazení se vyplatilo. V polovině 70. let byla Magna International globálním lídrem ve výrobě autodílů. Jeho styl vedení byl poněkud drakonický: byl autokratický, popudlivý, řídil se intuicí a odmítal se za to omlouvat. Jeho životopisec Wayne Lilley popsal Stronacha jako „geniálního blázna v jednom“.

Frank si brzy uvědomil, že Andrew, jeho jediný syn, nemá potenciál převzít rodinnou společnost. Andrew zdědil otcovu obsesivní povahu a důraz na detail, ale chybělo mu charisma a hovornost. Frank se snažil synovu odlišnost ignorovat a umožnil mu sledovat vlastní zájmy. Už jako chlapec Andrew objevil vášeň pro zemědělství, které se stalo středobodem jeho života. 

Rozpoznání talentů pro vedení rodinného podniku je klíčem k úspěchu. Není ostuda, pokud některý z potomků tyto vlohy nemá – každý může přispět podle svých schopností, což prospívá firmě i rodině.

Belinda zvolila jinou cestu. Vyrostla ve ztělesnění „zlaté dívky“: atletická, oblíbená a energická, s výraznou pracovní morálkou. Užívala si společenskou pozornost, která přicházela se slavným rodinným jménem, a již od svého mladí se pravidelně objevovala na veřejných akcích po boku svého otce. Frank svou dceru zbožňoval. Neustále ji chválil, veřejně vyzdvihoval její krásu a inteligenci. Navzdory rodinnému bohatství poslal Frank své děti na Newmarket High, veřejnou střední školu, údajně proto, aby zůstaly při zemi. Belinda pokračovala studiem obchodu na York University, ale po roce studium ukončila a začala pracovat pro svého otce. O dva roky později, ve věku pouhých 22 let, ji Frank jmenoval do představenstva společnosti. Ačkoliv formální vzdělání pro Franka nebylo důležité – sám opustil školu ve 14 letech – tvrdá práce a poslušnost byly pro něj vším. 

V 90. letech se Magna stala ziskovější než kdy dříve. V roce 1992 vstoupila na Newyorskou burzu cenných papírů a na přelomu tisíciletí ji magazín Forbes označil za nejlepší společnost na výrobu autodílů na světě s ročním obratem 9,3 miliardy dolarů (USD). Veřejně byl Frank symbolem kanadského podnikatelského úspěchu – imigrant, který si vše vybudoval vlastníma rukama, s velkými sny a ostrým jazykem. V zákulisí však byl hádavým, kontrolujícím patriarchou. Jak to popsal jeden z jeho spolupracovníků: „Když jste šli s Frankem na večeři, řekl vám, kam si máte sednout a co si máte dát. A myslel to vážně.“ Kritiku nesnášel a často podléhal rozmarům. Své spolupracovníky najímal a propouštěl podle rozmaru a často se obracel proti těm, které považoval za nedostatečně loajální.

Plánování mezigenerační kontinuity

Frank začal vážně uvažovat o rodinném nástupnictví na počátku 21. století. V té době již založil Stronach Family Trust, který určil za beneficienty členy rodiny a zajistil, aby jeho impérium zůstalo ve vlastnictví rodiny a bylo do jisté míry rovněž chráněno před věřiteli. Trust vlastnil Frankovy hlasovací akcie Magny, čímž si udržel kontrolu nad společností. Frank se také snažil udržet vliv nad jmenováním a odvoláváním správců trustu a sám byl jedním ze správců, tzv. „supertrustee“. V roce 2001 jmenoval Belindu generální ředitelkou Magny.

Pro nástupnictví je klíčové začít včas uvažovat o majetkové a řídící struktuře rodinné firmy. Jasná pravidla a dobře nastavený plán mohou předejít budoucím sporům a zajistit tak kontinuitu napříč generacemi.

O tři roky později šokovala Belinda finanční kruhy na Bay Street, když opustila společnost Magna, aby se věnovala politické kariéře. Její očekávání se však nenaplnila, a po několika letech oznámila odchod z politiky a návrat do Magny. Zatímco dcera působila v politice, Frank se seznámil s mladým právníkem Alonem Ossipem. Oba muži byli téměř protiklady. Ossip byl tichý workoholik, posedlý detaily byznysu a práva. Vyrostl v bohaté rodině na severu Toronta, vystudoval právnickou fakultu a věnoval se daňovému právu v prestižní firmě. Po několika schůzkách se z Ossipa stal výkonný viceprezident v Magně.

Frank Stronach se během své kariéry věnoval řadě různorodých podnikatelských projektů, od provozování golfového klubu až po ambiciózní investice do zemědělství. Mnohé z těchto aktivit byly finančně náročné a často se ukázaly jako neudržitelné. Jeho projekty, poháněné vášní a vizí, však někdy narážely na kritiku ze strany rodiny, která je považovala za příčinu finančních ztrát a sporů o kontrolu nad rodinným majetkem.

V květnu 2010 učinil Frank jedno z nejpřekvapivějších rozhodnutí v dějinách kanadského byznysu. Vzdal se svých hlasovacích práv majoritního akcionáře ve společnosti Magna, která mu po tři desetiletí zajišťovala pevnou kontrolu, a to v rámci dohody oceněné na 983 milionů dolarů. O rok později Ossip zorganizoval druhou dohodu v hodnotě dalších 700 milionů dolarů, v jejímž rámci se rodina Stronach vzdala zbytku svých hlasovacích práv výměnou za závodní a herní aktiva společnosti Magna. Frank si opět odnesl pohádkový zisk.

Po dokončení této dohody založila rodina společnost Stronach Group pro správu svého vybudovaného majetku o čtyřech hlavních obchodních oblastech: závodiště a herní aktivity, rozvoj nemovitostí, zemědělství a chov, výcvik a dostihy koní. Rodina také štědře odměnila Ossipa, kterému poskytla pětiprocentní podíl v klíčových aktivech Stronach Group, a to mimo výše zmíněný trust. S podporou svého otce pak Belinda nabídla Ossipovi pozici výkonného ředitele v nově vzniklé společnosti Stronach Group, zatímco ona sama se ujala role předsedkyně.

Dostihy a sázky s rodinným majetkem

Po odchodu Franka a jmenování Ossipa výkonným ředitelem se Belinda stala novou tváří rodiny Stronach. Z počátku ukázkové předání otěží ve vedení rodinné společnosti se brzy ukázalo jako problematické. Frank špatně snášel svoji novou pozici v ústranní a nehodlal polevit ve svých podnikatelských a politických aktivitách. 

Respektování dohod je základem zdravých vztahů v rodinném podnikání. Pevně stanovená pravidla a jejich dodržování přispívají k důvěře, stabilitě a dlouhodobému úspěchu společnosti.

V roce 2012 Frank založil ve svém rodném Rakousku politickou stranu Team Stronach, kterou financoval z prostředků Stronach Group. Straně se povedlo ve volbách svým programem získat potřebné voliče. Frank se stal členem parlamentu, v důsledku čehož se musel vzdát své pozice v rodinné společnosti. V roce 2013 rezignoval na všechny firemní pozice, včetně své role správce v založeném trustu. Jako svého nástupce jmenoval Belindu, která tak získala úplnou moc nad všemi rozhodnutími týkajícími se rodinných financí. Ossip, který dostával roční plat 1 milion dolarů vedle podílu na některých rodinných aktivech, byl také jmenován jako správce (trustee), stejně jako dvě děti Belindy, Frank Jr. a Nicole. 

V ten samý den, kdy byla Belinda jmenována tzv. super-trustee, právní oddělení Stronach Group vytvořilo sadu nedatovaných dokumentů, které deklarovaly rezignaci Franka Jr. a Nicole jako správců (trustee) a opětovné jmenování Franka Sr. To vše dle přání Franka, který tvrdí, že o ně požádal za účelem následného znovu zvolení do pozice super-trustee, kdyby to vyžadovala situace, a to s účinností bez dalšího.

Belinda a Ossip popírají takovouto intepretaci uvedených dokumentů. Podle Belindy by takový úmysl znamenal, že Frankova rezignace byla podvodná a měla za cíl obejít rakouské úřady. Dále tvrdí, že dokumenty byly vytvořeny na Ossipovu žádost, protože se obával, že by v případě Belindiny smrti nebo neschopnosti (Belinda opětovně bojuje s rakovinou prsu) zůstal v trustu jako správce (trustee) pouze s Frankem Jr. a Nicole. Belinda i Ossip uvádí, že Frank se na vytváření dokumentů nijak nepodílel.

Frank vydržel na zadních lavicích rakouské politiky jen několik měsíců. V lednu 2014 se vrátil do Kanady a pokračoval ve svých nevýdělečných podnikatelských aktivitách. Frank měl za to, že dokumenty o opětovném jmenování nabyly účinnosti, tudíž byl schopen dále uzavírat smlouvy a činit další úkony za rodinnou společnost. Dle jeho mínění ho Belinda a Ossip udržovali v klamu o znovuobnovení výkonné pozice a potajmu za něj podepisovali neplatné smlouvy, což oba důrazně popírají. V jejich verzi událostí se Frank natolik vzdálil od rodinného podnikání, že si podvědomě vytvořil svůj „iluzorní“ příběh v zoufalém pokusu o znovuzískání kontroly.

V následujícím roce Belinda a Ossip pravidelně diskutovali s Frankem o jeho výdajích na podnikatelské projekty. Vše se vyhrotilo prudkou konfrontací, která vyústila v kompromis. Ossip odstoupil z pozice výkonného ředitele a Frank na nějakou dobu umírnil své podnikatelské záměry. Rodině se podařilo na chvíli odložit své konfrontace, avšak za nedlouho se pomyslný vlak konfliktu rozjel dál. O několik měsíců později Frank datoval dokumenty o opětovném jmenování a poslal je Belindě s odkazem, že se oficiálně znovu ujímá pozice super-trustee. Belinda zamítavě uvedla, že mu neumožní převzít kontrolu nad rodinným podnikem. Ona a její otec zahájili mediaci a později v roce podepsali dohodu, podle které měla Stronach Group financovat očekávané kapitálové a provozní výdaje na následující tři roky až do výše 40 milionů dolarů (US). Frank byl jmenován předsedou jedné ze společností a dostal pravomoc podepisovat všechny výdaje firmy do 1 milionu dolarů.

Dohoda však nevydržela ani měsíc. Podle Belindy Frank porušil podmínky příměří téměř okamžitě, když začal plánovat výdaje, které přesahovaly rozpočet. Frank samozřejmě tvrdil pravý opak. Belinda se vrhla vstříc záchraně rodinného majetku; převzala zpět vedení nad svěřenou společností, restrukturalizovala majetek a personál. Belinda navrhla rozdělit aktiva na základě současného podílu v rodinném trustu a na podniky, do kterých byli rodinní členové nejvíce zapojeni. Belinda a její děti by dostaly podniky zabývající se dostihy a hazardními hrami, zatímco Andrew a jeho děti by dostaly aktiva mimo dostihy a hazard, včetně zemědělské skupiny. Navíc by došlo k velké hotovostní kompenzaci od Belindy Andrewovi. Návrh zůstal bez odpovědi od všech členů rodiny.

Stronachovi zůstali v patové situaci, zbraně zamířeny, ale nikdo nebyl ochoten zmáčknout spoušť. Poslední kapkou byl prodej firemního letadla – symbolu luxusu, který sice využívala celá rodina, ale převážně sloužil Frankovi. Právě tato událost, více než cokoli jiného, vyprovokovala Franka k podání žaloby pro zbavení Belindy řídící pozice v rodinné společnosti.

Spor rodiny Stronach nenašel řešení do dnešního dne. Nespočet vzájemných žalob všech členů rodiny potvrzuje míru rozvrácenosti rodinných vztahů, které bude možné jen těžko napravit, a to vše za cenu vysokých ztrát na rodinném podnikání.

Poučení a rady na závěr

1. Identifikace talentů a rolí

• Rozpoznání schopností a zájmů jednotlivých členů rodiny (zejm. nástupců) je klíčové pro jejich (budoucí) zapojení do podniku.
• Není nutné, aby každý potomek vedl podnik; každý může přispět podle svých schopností. Pokud se nástupnická generace nepodílí na vedení či řízení rodinné firmy, může se alespoň vzdělávat v oblasti vlastnického nástupnictví a správy rodinného majetku. 

2. Včasné plánování nástupnictví (vlastnického i manažerského)

• Nastavení jasných pravidel a struktur řízení rodinné firmy pomáhá předcházet konfliktům.
• Důsledná analýza otázky, jak přistoupit k vlastnickému nástupnictví a zda založit ochrannou majetkovou strukturu, je schopna eliminovat budoucí spory.  

3. Respektování dohod

• Dodržování předem stanovených pravidel posiluje důvěru a stabilitu.
• Jasně definované kompetence a odpovědnosti předejdou nesrovnalostem a zmatkům.

4. Externí odborná pomoc

• Zvažte zapojení nezávislé třetí strany v roli mediátora (např. poradce, členům rodiny známého právníka), a to zejména při řešení sporů.
• Externí pohled může pomoci při tvorbě a implementaci pravidel, na kterých se členové rodiny shodli (tzv. Family Busienss Governance).

5. Finanční disciplína

• Transparentnost ve výdajích a realistické plánování financí jsou nezbytné pro udržení stability.
• Důkladná kontrola nad investicemi zabraňuje finančním ztrátám.

6. Otevřená komunikace

• Pravidelná komunikace mezi členy rodiny o plánech, cílech a problémech může předcházet řadě nedorozuměním.
• Konflikty je třeba řešit v klidu a především otevřeně, než aby byly ignorovány a zameteny pod stůl.

8. Pravidelné hodnocení stanovené vize a strategie

• Podmínky a struktura řízení by měly být pravidelně přehodnocovány a aktualizovány.
• Flexibilita umožňuje lépe reagovat na měnící se okolnosti.

9. Snižování emocionálních konfliktů

• Odlišení osobních vztahů od podnikatelských rozhodnutí pomáhá snížit napětí. Je důležité umět rozpoznat své role (vlastník / spoluvlastník, manažer, člen rodiny atp.). 
• Respektování individuálních přání a ambicí členů rodiny je neméně důležité. Empatie je klíčová, pokud je do rodinného podnikání zapojeno více osob. 

Zdroje:

• Daigle, Thomas. “Stronach Civil Case Highlights Succession-like Battle over Family’s Billions.” CBC, 11 Aug. 2024, www.cbc.ca/news/canada/stronach-family-civil-lawsuit-1.7290457.
• “Court Hears Arguments in Civil Suit Filed by Frank Stronach’s Granddaughter.” Toronto, 8 Aug. 2024, toronto.ctvnews.ca/court-hears-arguments-in-civil-suit-filed-by-frank-stronach-s-granddaughter-1.6993924.
• MCLARE, LEAH. “Inside a $500-Million Family Feud – Toronto Life.” Toronto Life, 17 June 2019, torontolife.com/city/inside-500-million-family-feud/.  
• “Stronach Lawsuit Lays Bare Family Dispute over Control of Businesses.” CBC, 11 Oct. 2018, www.cbc.ca/news/business/stronach-lawsuit-family-dispute-1.4858838. Accessed 12 Jan. 2025.