Když si rodina nastavila jasná pravidla a postoje v prvních dvou oblastech vyplývajících z článku Pět oblastí zájmu trvalých rodinných firem, kterými jsou rodinné vztahy a vlastnická struktura, může se soustředit na oblast třetí. Své soustředění může zacílit na vlastní obchodní strategii. Zde hraje pro úspěch roli především síla firemních orgánů a dlouhodobé plánování neboli orientace na dlouhodobější horizont. Strategie by měla být střízlivá, zároveň však dynamická. 

Silné představenstvo a další orgány

Velké a houževnaté rodinné firmy mívají velice dobře nastavenou správu. Členové rodiny dokážou předcházet problému rozdílných zájmů vlastníka a správce. Jak toho docílit? Především pomáhá, když se aspoň někteří členové rodiny, tedy vlastníci, aktivně účastní a zapojují do práce představenstva. Mohou tak monitorovat její činnost, zatímco čerpají ze své dlouholeté zkušenosti s byznysem. Rodina se tak pro management stává zdrojem s velkým potenciálem. Pokladnice rodinných zkušeností a znalostí by však sama o sobě nestačila. Je třeba ji doplnit o čerstvou strategickou perspektivu, kterou nejlépe do managementu vnesou odborníci zvnějšku. I v případech, kdy rodina vlastní firmu kompletně, nalezneme obvykle v jejím představenstvu i dalších orgánech značnou část externích odborníků, kteří pracují na pozicích ředitelů. Jedna rodina má například pravidlo, že její představenstvo musí být z poloviny obsazené generálními řediteli, kteří šéfují společnostem minimálně třikrát větším, než je firma oné rodiny.

Procedury, jakými jsou nominováni rodinní i externí kandidáti na pozice v představenstvu, se liší. Některá představenstva si členy vyberou a následně si svůj výběr nechají schválit nebo odmítnout rodinnou komisí. Poté je ještě vyžadován formální souhlas valné hromady. Formální mechanismy jsou opět značně rozdílné. Co je však důležité, je to, že rodina musí chtít, aby představenstvo její firmy aktivně řídilo celou firmu, podílelo se na strategických rozhodnutích a aby bylo profesionální a aktivní. Proto se pak stává, že některé schůze představenstev trvají klidně i několik dnů. Je vidět, že někde se korporátní strategie diskutuje výrazně.

Rodinné firmy, stejně jako ostatní, čelí velké konkurenci v boji o nejlepší talenty. Na klíčové výkonné pozice a do představenstva by se měli dostat jen špičkoví lidé, kteří mají světovou úroveň. Získat je a udržet je, to je obecně velký problém. Pro rodinné firmy je to ještě složitější v tom, že se top manažeři mohou obávat neformálního vlivu a neformálně přijímaných rozhodnutí rodiny. Stejně tak se mohou obávat nemožnosti dosáhnout těch nejvyšších pozic, protože se mohou domnívat, že ty jsou rezervovány výhradně pro členy a členky rodiny. Na druhou stranu někdy jsou schopní lidé přitáhnuti hodnotami jako je starostlivost a vzájemná loajalita, které rodinné firmy často zdůrazňují. Tyto hodnoty většinou dokážou odlišit rodinnou firmu od ostatních firem a při hledání top manažerů mohou firmě výrazně pomoci.

Dlouhodobý pohled na podnikání

Úspěšné rodinné firmy se obvykle snaží upřednostnit dlouhodobý růst před krátkodobými cíli. Nechtějí riskovat rodinné jmění a kontrolu rodiny nad firmou. Tento přístup tak působí jako jakási ochrana před zbrklou honbou za krátkodobými zisky. Pokušení je pak snazší odolat. Důraz na dlouhodobý úspěch a na celkové zdraví firmy, stejně jako střízlivý přístup k riziku, znamenají pro rodinné firmy další přínos. Cena, kterou musejí platit za své úvěry, nebývá tak vysoká, takže externí kapitál je nestojí tolik, co ostatní konkurenty. Důraz, který rodinné firmy kladou na dlouhodobou perspektivu, může sice znamenat, že během „boomu“ neporostou tak rychle; mají však o to větší šanci, že přežijí i období útlumu, a že po krizi opět bez větších problémů dosáhnou zdravé ziskovosti. I přes specifické výzvy, kterým rodinné firmy čelí, tak od roku 1997 do roku 2009 právě tyto firmy v USA a v západní Evropě dosáhly o několik procentních bodů lepší návratnosti. Nicméně přinést statistický důkaz pro to, že to bylo především díky vlivu rodiny, je značně problematické. Výsledky byly překvapivě stabilní i přes odlišné geografické umístění a přes různorodost oblastí, ve kterých firmy podnikají.

Důraz na dlouhodobý vývoj tak znamená, že rodinné firmy většinou volí relativně konzervativní strategie. Zakládá se na kompetencích, které si firma i její vedení během svého podnikání vybudovaly. Většinou se rodinné firmy snaží kromě udržení svého primárního byznysu také o přiměřenou diverzifikaci. Rodinné firmy upřednostňují přirozený růst, nehrnou se do akvizicí a spojování s jinými firmami. Preferují spíše menší dohody, které ale přinášejí značnou hodnotu. Když tedy dojde na spojování, slučování a nákup nových firem, rodinná firma spíše upřednostní menší obchod, který však v porovnání s nerodinnými firmami přinese po ohlášení, co do tržní kapitalizace, více hodnoty.

Nicméně přílišná opatrnost může být na škodu. Především tehdy, když je celá rodina závislá zcela nebo téměř zcela na své firmě, může být snaha vyhýbat se riziku příliš velká. Zdrženlivost pak ovlivňuje důležitá rozhodnutí a limituje i objem investic, které jsou vynakládány na udržení růstu a získání konkurenční výhody. Může pak docházet i k nedostatečné diverzifikaci, což může později způsobit značné problémy. Diverzifikace na úrovni celé firmy je prospěšná také proto, že jinak mohou jednotliví členové rodiny začít vybírat své podíly ze společné firmy a diverzifikovat své zdroje sami za sebe. Toto jsou hlavní důvody, proč jsou největší a nejúspěšnější rodinné firmy aktivní ve více oborech a víceméně pravidelně své podnikatelské aktivity upravují a mění. Některé mají mnoho různých firem, jejichž činnost spolu ani nemusí nijak souviset. Jiné se soustřeďují na 2 až 4 hlavní sektory, v jejichž rámci se pak odehrává veškerá aktivita rodinného holdingu. Obecně se dá říci, že cílem bývá najít určitý ideální mix – mít společnosti, které mají stabilní cash flow a zároveň jiné, které nesou větší riziko, ale také přináší vyšší výnosy. Někdy jsou tak tradiční firmy doplněny zřízením investičního fondu, do kterého se vloží většinou maximálně pětina rodinného jmění. Konečným cílem takových mixů je získat schopnost plynule se přesouvat ze zavedených společností a odvětví do nových firem a do nových sektorů, které mohou výrazně růst. Stabilní firmy holdingu jsou tak doplňovány o potenciálně dynamicky rostoucí společnosti.

Pro rodinnou firmu není důležitá pouze správa podniku jako takového, ale také správa majetku, který z tohoto podnikání plyne. Správa rodinného bohatství musí být nedílnou součástí rodinné firmy, aby z tohoto jmění mohly profitovat i další generace. I proto je tato správa jednou z hlavních oblastí, kterým se musí rodinné firmy věnovat, a námětem dalšího článku.

Související články:

Pět oblastí zájmu trvalých rodinných firem

Pět oblastí zájmu trvalých rodinných firem: Harmonické vztahy uvnitř rodiny

Pět oblastí zájmu trvalých rodinných firem: Vlastnictví firmy