Východiskem pro naše úvahy  nechť je pozice “dobrého hospodáře”, který chce vytvořené jmění předat dalším generacím rodiny a zároveň chce zachovat hodnotu podniku, kterou vytvořil. Podívejme se  na problematiku zachování  rodinného majetku – rodinné firmy. Co je na rodinných firmách  specifické? Čím se odlišují od firem ne-rodinného typu? Jaká mají specifika?

Rodinné firmy charakterizují spojení tří funkčních oblastí resp. tří rolí, ve kterých se rodina a její členové objevují nebo řekněme realizují: rodina, vlastnictví a řízení podniku.

Ve všech těchto oblastech pak velmi často lidský/emoční faktor hraje důležitější roli než racionální business aspekty.

Rodinná firma. Co to vlastně je? Definicí je samozřejmě celá řada, ale zjednodušeně si pod pojmem rodinná firma můžeme představit každou firmu, bez ohledu na formu, kde se prvek rodiny objevuje jak v „objektivní složce“, a to v pozici rozhodujícího majitele / akcionáře, tak zároveň v pozici „subjektivní“, a to v pozici řídící, která chod firmy reálně ovlivňuje.

Rodinné firmy jsou vystaveny stejně jako jiné podniky řadě vnějších a vnitřních výzev. Na rozdíl od firem státních či firem s roztříštěnou akcionářskou strukturou však před rodinnými firmami stojí výzva další a pro většinu výzva zásadní – mezigenerační výměna. Tuto situaci musí řešit firmy bez výjimky, protože tento stav nastane díky plynutí času a má-li firma zdárně pokračovat, musí tímto procesem mezigenerační obměny projít. Ledaže se majitel či majitelé rozhodnou pro „jednodušší„ a většinou minimálně krátkodobě finančně výhodnější řešení, a to je prodej firmy.

Odchod majitele může dopadnout dobře, ale statisticky je bohužel mnohem častější opačná zkušenost. Náhlý  nebo zdravotním stavem vynucený odchod majitele může pro firmu znamenat šok podobný šoku ze ztráty významných trhů nebo ještě hůře ze ztráty firemní identity. Ztráta příjmů, prohlubující se interní krize a  často navazující platební neschopnost vedoucí k insolvenci je jen logickým a bohužel velmi častým důsledkem nezvládnuté situace ve firmě.

Tato obměna, nazvěme jí odchod zakladatele, má v rodinné firmě povahu události, která bývá v manažerské literatuře nazývána jako obrat či otočení firmy (velmi výstižný je anglický pojem turnaround). Zásadnost této změny ve vztahu k vnitřnímu i vnějšímu fungování firmy je nutné si uvědomovat, jelikož pouze pak je možno pochopit podstatu tohoto tématu.  Vždyť přeci víme, že:

• k odchodu zakladatele dojde vždy, dříve nebo později
• tato situace je pro firmu zpravidla nejkritičtější v případě, kdy se jedná o první předání pomyslného žezla ze zakladatele na 1. generaci, kdy často ve firmě nejsou nastaveny procesy a struktury, které by pomáhaly firmě osamostatnit a „přestřihnout“ pupeční šňůru od otce zakladatele.

České podniky jsou dnes již poměrně dobře připraveny na boj s konkurencí. Vědí, co by měly dělat proto, aby uspěly na stále globalizovanějších trzích, vědí, že je třeba udržet a rozvíjet své klíčové pracovníky. A odpovídajícím způsobem pak plánují svoji další podnikatelskou činnost. Vždyť tak jedná správný a řádný hospodář.

Zásadním věcem věnuje dobrý hospodář dostatečnou pozornost a plánuje je. Jak jsme uvedli výše, pro rodinné firmy je mezigenerační výměna poměrně zásadní záležitostí a tématem, které nelze podceňovat. Neměl by tedy majitel firmy dostatečně dopředu plánovat též projekt předání firmy / projekt mezigenerační výměny? Zřejmě by měl.  Jestliže nebude firma a rodina připravena na událost, která je na jednu stranu jistá a na druhou stranu často nenadálá, můžete jednak ohrozit chod firmy a jednak narušit či přímo zničit rodinné vztahy.

Všichni asi cítíme jaký je rozdíl mezi odchodem majitele a plánovaným odchodem majitele. Nicméně věnujme se tomu to rozdílu trochu důkladněji.

Je plánování odchodu majitele opravdu tak všemocné? Máme-li upřímně odpovědět, musíme říci: “Ne, všemocné není.”. Ale je to silný nástroj, který vytváří dostatečný prostor pro využívání dostupných příležitostí a hledání řešení pro byť jen zdánlivě zanedbané vztahy.

Je-li k plánování přistoupeno včas, je prostor i pro korekce, což je klíčové speciálně ve výše zmíněné situaci prvního předání ze zakladatele na 2. generaci, kdy ve firmě není zkušenost s předáním firmy, a chyby plynoucí z nedostatečné zkušenosti jsou pravděpodobné.

Chápeme teď všichni vážnost kroku “včas se rozhodnout přistoupit k plánování odchodu majitele“. Dobrá zpráva je, že strategie, které lze k efektivnímu zvládnutí takové změny použít existují a jsou poměrně běžně používané. Často se jedná o stejné strategie, které se používají ve firmách nerodinného typu. Konkrétně jde zejména o tyto tři strategie:

• změna na úrovni vrcholového vedení (bez ohledu na to, zda nástupce v řídící pozici je člen rodiny či nikoliv)
• otevření se externím zdrojům (interim manager/konzultant)
• zredukování nákladnosti firmy

Zde je na místě zdůraznit, že strategie, které používáme pro zvládnutí plánovaného odchodu majitele-zakladatele, jsou sice stejné, nicméně díky specifikům rodinných firem mívají jinou účinnost, než jak tomu bývá ve firmách ne-rodinného typu.

Zcela zásadní je pro majitele firem otázka předání rozhodujícího podílu ve firmě. To je ve většině případů zejména otázka emocionální. Nezúčastněný odborník velmi jednoduše, a v zásadě správně, poradí, že není vhodné ponechat ve firmě dva akcionáře se stejným akciovým podílem a stejnými hlasovacími právy. Dva bratři se přeci mohou v okamžiku získání akcií od jejich otce objímat a říkat si, jak budou do budoucna firmu rozvíjet, ale za pár let může být situace zcela jiná. Pak by bez schopnosti bratrů se dohodnout mohlo dojít k blokaci činnosti firmy nebo v nejhorším případě k jejímu ekonomickému úpadku. Toto rozhodnutí patří tedy bez pochyby ke zcela zásadním otázkám každého podnikatele. Jestliže se však na ní bude podnikatel i jeho rodina postupně připravovat, a bude vytvořen určitý koncept řešení daného tématu, který bude obecně akceptován jak rodinou, tak managementem firmy, nemělo by se téma nástupnictví stát rizikem, ale naopak příležitostí.