Co doporučují experti rodinným firmám ohledně správy a řízení? Pan Christophe Bernard na webu kpmgfamilybusiness.com v článku založeném na doporučeních od majitelů rodinných firem, lidí ve správních radách, výkonných top manažerů a poradců, popsal to nejdůležitější. My si dovolujeme Vám závěry jeho článku zprostředkovat.

Jakou roli má mít vedení firmy v rozvíjení talentu a pečování o něj? Tuto otázku se snaží autor článku zodpovědět. Podle všeho je role vedení naprosto zásadní. Důležité je napojit odměňování na obchodní výsledky a výkonnost pečlivě monitorovat. Také je třeba plánovat nástupnictví – a nejen plánovat, ale také provádět konkrétní kroky. Ty budou spuštěny ve chvíli, kdy nastane potřeba předat vedení. Dynamika rodinných vztahů a city, které jsou také ve hře, mohou někdy rozhodování zkomplikovat. Klíčovým úkolem nejvyšších ředitelů proto je facilitovat jednání o budoucnosti firmy, i jednotlivých příbuzných.

Rozvoj a kultivace talentu uvnitř rodiny

Christophe Bernard shrnuje nejdůležitější body týkající se rozvoje potenciálu mladé generace a následného procesu nástupnictví:

• Musí být připraven postup pro plánování nástupnictví i pro jeho samotné realizování. A obvykle platí, že čím zdrženlivěji se k této otázce má současný ředitel, tím zásadnější problém to je.

• Jako mentoři mohou posloužit rodinní příslušníci se zkušenostmi i lidé zvnějšku firmy. Pokud však mladí nebudou chtít v budoucnu převzít manažerskou roli, je dobré jim konstruktivně nabídnout jiné role, ve kterých by mohli fungovat.

• Samotné nástupnictví by mělo být doplněno o rámec, ve kterém bude fungovat poradenství a dialog s bývalým ředitelem.

• Nastavení odměn a motivace by mělo korespondovat s firemními cíli. I v rodinných firmách musejí být manažeři zodpovědní za své výsledky.
  

Nástupnictví občas bývá problematické

První problém nastává, když si současný ředitel nechce připustit, že není nesmrtelný a že mu jednou dojdou síly. A i kdyby se tak mělo stát až zadlouho, je třeba myslet na nenadálé nehody nebo zdravotní komplikace, které mohou přijít z ničeho nic. Potom už je ale pozdě začít dohánět resty týkající se nástupnictví.

Jiné problémy jsou např. nutnost vybrat jednoho nástupce a upřednostnit tak jednoho potomka před jiným, popř. neexistence jakéhokoli dostatečně kvalifikovaného potomka, který by byl vhodným kandidátem. A to samozřejmě nenastává jen u bezdětných ředitelů.

Odpor a neochotu o tomto tématu hovořit je třeba prolomit. V korporacích je to běžné téma, o kterém se mluví. Nástupnictví se plánuje. Ředitelé z vnějšku rodinné firmy, kteří mají zkušenosti v korporátním prostředí, mohou působit jako poradci. Mohou zdůraznit, o jak naléhavé téma jde a že je potřeba mu věnovat pozornost. Také mohou pomoci s artikulací požadavků, které by měl budoucí nástupce splňovat, stejně jako mohou upozornit na nedostatky nynějších kandidátů.

Nástupnictví se však netýká jen výkonného ředitele. Top manažeři by měli vědět, co se stane, když by firma přišla o člověka, který je klíčový pro některé oddělení, popř. pro naplnění některého z nejdůležitějších plánů firmy. Všem, které v budoucnu čeká role manažerů, by měly být nabídnuty rozvojové programy a měli by jím být k dispozici zkušení mentorové. Je třeba, aby získávali zkušenosti díky stále novým a náročnějším úkolům. Díky uvažování o nástupnictví na dalších rolích se může zlepšit zájem a angažovanost i těch mladých členů rodiny, kteří se příštím generálním ředitelem patrně nestanou.

Mladí by měli vědět, že mohou pro firmu pracovat i v jiných rolích, než v rolích top manažerů. O ty by měli usilovat jen ti potomci, kteří pro to mají vášeň a skutečně se touto cestou ubírat chtějí, zdůrazňuje autor článku.

Když bývalý ředitel zasahuje do firmy: Jak využít jeho expertízu bez konfliktů a zmatků

Jak odstranit napětí a tření, které může vzniknout mezi bývalým šéfem rodinné firmy, který firmě dal celý svůj život, a proto by chtěl neustále zasahovat do jejího chodu? Zkušenosti bývalých ředitelů jsou velmi cenné, to je bez debat. Třenice mezi novým a odstoupivším ředitelem však mohou chod firmy brzdit a byznys se začne zadrhávat. Proto je dobré, aby se nastavil rámec pro efektivní dialog, který umožní mladému šéfovi čerpat zkušenosti bývalého ředitele, aniž by však byl přespříliš omezován a aniž by trpěla jeho autorita. Pokud po udržení kontaktu s firmou touží, je dobré jí bývalému řediteli umožnit.

Odměňování má být provázáno se strategickými cíli

Jak píše Christophe Bernard, pokud jde o odměňování, především rodinné firmy, které vyrostly rychle, mohou mít v této oblasti postoj založený na dohadech a zvyku spíše než na uváženém zhodnocení situace. Mnohdy tyto firmy a jejich manažeři ani nemají dostatečné zkušenosti, aby věděli, jaký přínos může pro jejich firmu znamenat provázání odměn se strategickými i s obchodními cíli. Rodina může být k prozrazení odměn skeptická a neochotná, právě zde však může člověk se zkušenostmi s nastavováním odměn velice zásadně přispět k úspěchu firmy. Bez předchozího získání důvěry to však půjde jen stěží.

Jak na hodnocení výkonu

V prostředí rodinné firmy jde o citlivé téma – kdo se zodpovídá komu? Co když někteří členové rodiny prostě nepracují s dostatečným nasazením? Někdy se může stát, že bude třeba zakročit i proti nejvyššímu řediteli celé firmy, který je zároveň vlastníkem. Tyto situace jsou náročné a od níže postavených šéfů a ředitelů leckdy vyžadují značnou odvahu. Pokud je problémem nedostatek nadšení a nízká angažovanost zaměstnanců, může firmě prospět změna organizační struktury.