Na následujících několika řádcích Vám přinášíme rozhovor s panem Daliborem Špokem, psychologem a psychoterapeutem zabývajícím se mimo jiné psychologií zaměřenou na byznys. Zeptali jsme se pana Špoka na několik otázek týkajících se konkrétně rodinných firem.

Můžete nám krátce přiblížit, co je hlavní náplní vaší práce? Co je to byznys psychologie?

Zabývám se jak psychologickým poradenstvím ohledně osobní změny, stresu nebo životního směřování, tak několika oblastmi, na které se více specializuji. Jednou z nich je psychologie zaměřená na byznys. Tímto pojmem můžeme označit aplikování psychologických poznatků na každodenní i strategické otázky pracovního fungování. Od poradenství zaměstnancům s jejich profesním vývojem, stresem, vyhořením, přes poradenství například začínajícím nebo expandujícím podnikatelům po firemní tréninky v oblasti psychologických dovedností nebo konzultace ohledně zvyšování zaměstnanecké spokojenosti.

Setkal jste se při své práci konkrétně s problematikou rodinných firem? Jsou Vašimi klienty i majitelé rodinných firem či přímo rodinné firmy?

Ano, setkal. Většinou při takové spolupráci – protože se o něco více zaměřuji na práci s jednotlivci – konzultuji právě se spolumajiteli nebo manažery rodinných firem.

Čeho se především týká tato Vaše spolupráce?

Především bych chtěl zdůraznit, že 95 % témat je u těchto klientů naprosto shodných s majiteli nebo manažery jiných firem. Je podle mě chybou – jak v byznysovém, tak psychologickém uvažování – zaměřit se příliš na specifika rodinných firem a tyto odlišnosti příliš zdůrazňovat. Rodinná firma musí především fungovat jako dobrý byznys, který vytváří kvalitní produkty, loajální zákazníky a spokojené zaměstnance. Na to je se třeba vždy zaměřit primárně, bez ohledu na vlastnickou strukturu či právní formu. Kromě toho musí být tento způsob spolupráce schopen udržet rodinu v dobrých vztazích, zdravou a pohromadě. Pokud se jedno nebo druhé nedaří, je čas na změnu nebo zamyšlení.

Specifická témata jsou buď neshody mezi rodinnými příslušníky nebo – a to je v mém poradenství asi nejčastější – problematika expanze malé firmy, která funguje jako rodinná, ale která díky zvětšování obratu potřebuje oddělit operativní management, a původní vlastník se chce věnovat spíše strategii, prodeji, vztahům se zákazníky. Přitom je potřeba najít externího manažera pro řízení každodenního chodu, když v rodině pro tuto roli nikdo není.

Mohl byste nám povědět více o problematice expanzí malých firem?

Expanze je často obtížná fáze v rozvoji podnikání, především z psychologických důvodů: Umět pustit věci z rukou, přestat „mikromanagovat“, vyrovnat se s pocitem, že už nemám přehled o každém úkolu a člověku ve firmě, to jsou nesnadné psychologické bariéry. Nejprve je důležité probrat všechny možnosti, včetně vhodnosti expanze. Proč ji majitel chce dělat? Jaké jsou jeho podnikatelské cíle? Má pro to i nějaké promyšlené důvody, kromě toho, „že se mu daří“? Je expanze dobře zasazena do jeho firemní strategie i psychologických očekávání od jeho společnosti a koneckonců od vlastního života?

Jednou možností, nad kterou mohou podnikatelé, odchovaní tradičními teoriemi podnikatelského růstu, kroutit hlavou, je prostě neexpandovat, ponechat si firmu jako malý podnik, kde budu znát každého a budu mít každodenní přehled nad vším. Můžu tak díky tomu fungovat jinak než středně velká firma – i s limity a výhodami této alternativy. Možná nebudu mít obraty v desítkách milionů – ale je to můj cíl?

Musíme se zbavit představy, že žádoucí je pouze růst, že čím více, tím lépe. To už dávno neplatí ani v podnikání. Žádoucí je kvalita a spokojenost – podnikatele, rodiny, zaměstnanců, zákazníků. Nemyslím si, že všichni dnešní malí podnikatelé a vlastníci rodinných firem budou spokojenější, když budou šoupat tabulkami a sedět ve správních radách svých bobtnajících korporací, možná prostě chtějí přiložit ruku k dílu, třeba pracovat část dne manuálně, pozdravit zákazníka, být v každodenním kontaktu se svými zaměstnanci. Nechci nikoho od expanze zrazovat, je samozřejmě přirozená, ale je třeba ji promyslet.

Kritickým bodem podnikatelských rodin a procesů předání je konflikt mezi rodiči a dětmi, případně konflikt mezi možnými nástupci. Co si o tom myslíte, resp. jak k tomu přistupovat?

Konkrétní situace v takovém sporu je vždy individuální a naprosto odlišná: někdy se rodiče nechtějí podniku vzdát nebo nechtějí přijmout inovativní nápady dětí, jindy může být sporem sourozenecká rivalita nebo neochota dětí pokračovat v podnikání. Spektrum možných problémů je nekonečné. Proto na ně nelze dát obecný recept, snad kromě uvědomění si, že pokud se rodina a podnikání prostupují, je potřeba kultivovat sama sebe i dobré mezilidské vztahy v obou těchto rolích.

Nesmíme zanedbávat ani jedno: rodinu (a vše, co k ní patří) i vzájemné profesní vztahy (a vše, co k nim patří) – byť obojí naplňují „stejní“ lidé. Vnímat situaci opačně: že naše profesní neshody „vyřeší“ to, že jsme rodina, nebo naše rodinné odcizení vyřeší fakt, že pracujeme společně, podle mého názoru zadělává na zhoršení, nikoli vyřešení podobných problémů.

Zastavil bych se však u jedné situace: přílišného tlaku na následnictví nebo na práci v rodinné firmě. Pro zdravé fungování rodinného podniku je nutné zbavit se představy, že pro člena rodiny je práce v rodinné firmě povinností. Dokážu si představit obrovský tlak na to, „pokračovat v rodinné tradici“ nebo „podporovat rodinnou firmu“, který může ničit život někoho, kdo by se daleko raději realizoval jinde, ale chce rodině vyhovět.

Což nemůže převzít tradici nebo pomoc někdo mimo rodinu? Pokud kdokoli začne vnímat hodnotu především v tom, že „naše firma je rodinná“, zadělává si podle mě na problém. Protože smyslem podnikání není jeho forma, ale jeho výsledek – spokojení zákazníci, zaměstnanci, kteří našli smysluplnou práci, dobrá služba a podobně.

Chápu správně, že jste zastáncem toho, že možný nástupce v rodinné firmě se musí rozhodnout především sám za sebe bez tlaku ostatních členů rodiny?

Podobný tlak mi přijde stejně anachronický jako bazírovat na domluvených sňatcích, jako tomu bylo v minulosti. Nikoho dnes snad nenapadne tlačit vlastní děti do partnerství s někým, s kým si nerozumí. Jaký je to však rozdíl, pokud je budeme vědomě – anebo, což je asi častější, nevědomě – tlačit do pracovního života, pro který nejsou stavěni?

Psychologické odlišnosti i mezi dětmi a rodiči mohou být veliké a nemůžeme předpokládat podobné zájmy jen proto, že se jedná o naše děti. Výsledkem může být pocit promarněného života, frustrace a následně i poškozené rodinné vztahy, o škodě na firmě ani nehovořím. Naštěstí si myslím, že si to naprostá většina majitelů rodinných firem uvědomuje a k následovnictví i participaci rodinných členů mají rozumný přístup.

Domnívám se, že by mělo být v rodině jasně komunikováno, že participace na rodinném podniku je pro každého svobodná možnost, za jejíž odmítnutí nebude nijak trestán – ani materiálně, ani psychologicky. Z takové pozice svobody lze podle mě daleko snáze řešit jakékoli případné neshody nebo spory.

Někdy se pokládá otázka  – není spolupráce s členy rodiny v jedné firmě tak složitá, že je lepší se jí vyhnout? Jaký na to máte názor?

V zásadě najdeme argumenty pro i proti. Rodina má jiný psychologický a sociální účel než budovat firmu v jejím moderním pojetí. Na druhou stranu ale v historii 99 % rodin fungovalo jako samostatné „podniky“ – selské, rolnické, živnostenské, kupecké, řemeslné rodiny. Proto na tuto otázku nelze dát jednoznačnou obecnou odpověď. Každý jsme jiný, každá rodina je jiná. Některá se nejvíce užije, když se její členové setkají až večer a během dne každý vykonává oddělené aktivity, druhá je ráda pohromadě. Důležité je, že o tom, jaká bude rodina, nemůže rozhodnout seshora rodový patriarcha, musí se tak svobodně rozhodnout všichni její členové, každý sám za sebe.

A za druhé, rozhodnutí nestačí. Musíme skutečně i dokázat nalézt společné mody fungování, porozumění, toleranci – a to v každé roli: rodinné i firemní zvlášť, a zároveň obojí skloubit dohromady. Což může být velmi obtížné a psychika mnohých z nás k tomu prostě není dělaná. Osobně chápu, že se mnoho lidí rozhodne oddělit pracovní a rodinnou identitu. Takže první krok je chtít, druhý krok je zkusit a pracovat na tom. Třetí krok je – v případě, že to nejde – zkusit jiný model a nemít výčitky kvůli tomu, že nedokážu žít stejný život jako ostatní.

Dokážete se s námi podělit o pár tipů na posílení vztahu mezi majitelem a možným nástupcem tak, aby dokázali nastavit mezi sebou určitou udržitelnou úroveň spolupráce?

Domnívám se, že v případě rodinné firmy by se především mělo jednat o tyto faktory, které zmiňuji výše: nezanedbávání ani rodinné, ani byznysové vrstvy vzájemných vztahů, ale také svobodné rozhodnutí jak předávajícího, tak nastupujícího přijmout tuto roli – roli odcházejícího, ustupujícího do pozadí a roli nastupujícího. Je třeba začít uvědoměním, že vždy jsou k dispozici ještě jiné alternativy: firmu prodat, najít exekutivního manažera mimo rodinu a podobně. Domnívám se, že teprve z pozice, kdy ani předávající, ani nastupující se nebudou cítit do předávání tlačeni, ale budou tuto změnu cítit jako obapolné svobodné rozhodnutí, můžou lépe pracovat na posílení vztahu. Nebo na to mohou jít i naopak – posilovat vzájemný vztah, aby oba došli k tomuto posunu v chápání následovnictví jako svobodné volby a k toleranci ohledně vzájemných očekávání a vizí, která je v procesu nástupnictví rovněž důležitá.

Konkrétní způsoby posilování tohoto vztahu se samozřejmě neliší od posilování jakéhokoli jiného vztahu. Přijít na to, jak to provádět, co je dobré a co škodí, je samotnou součástí této cesty. Je to podobně jako v byznyse: „dejte mi konkrétní návod na dobré podnikání“ nefunguje. Právě chybami a zkoušením se člověk učí nejvíce. Ve vztazích platí totéž.