Vytvoření společného snu či společné vize podnikatelské rodiny je jistě velkou výzvou. A to především s ohledem na značnou citlivost tohoto tématu, nutnost otevřít se a předestřít své představy, které mohou být často v rozporu s představami blízkých osob. Snad každý, kdo měl šanci se setkat s fungováním rodinných firem, ví, jak složité mohou panovat vztahy mezi rodiči a dětmi, když jde o fungování společného podniku. To zpravidla souvisí s typologií českých majitelů a podnikatelů. Je nutné si uvědomit, že je to v převážné většině první generace – „otcové zakladatelé“. Bývají velmi silnými osobnostmi, které musely překonat celou řadu překážek pro naplnění jejich snu, museli být velmi tvrdí k sobě a nezřídka i ke své rodině. Pro řádné fungování svého podniku museli podstoupit mnoho obětí. Svoji firmu budovali právě s představou předání svým dětem a mnohdy si vůbec nedokážou představit, že by jejich děti nechtěly jejich hodnotnou a fungující firmu převzít, vlastnit a řídit. Děti si naopak stejně často nedokážou představit, že by firmu vedly, a někdy si ani nedokážou představit, že by firmu vlastnily. Děti se bohužel někdy dokonce bojí říci svým rodičům pravdu o svých představách a názorech, aby je neranily.

Aby byl společný sen opravdu hodnotný a zobrazoval společné představy členů rodiny, je nezbytné, aby byl vytvořen společně ve svobodné a volné diskusi. V diskusi, kde se žádný z účastníků nebojí říci svůj názor a představu. Dle amerického vědce a odborníka na rodinné firmy Ivana Lansberga je právě s ohledem na citlivost třeba při přípravě společného snu počítat s velkou časovou náročností.

Lansberg říká, že se investovaný čas vyplatí. Vždyť úspěch či neúspěch předání byznysu a pokračování podnikatelské rodiny závisí na schopnosti rodiny vytvořit opravdovou společnou vizi a identitu.

Společný sen se ve vymezení Ivana Lansberga odlišuje od obvyklé představy vize vytvořené na dlouhé období. Sen můžeme brát jako základ vize. Individuální sen je však vždy z povahy věci dynamický. Individuální sen a představa o budoucnosti se vyvíjí. Jiné sny a touhy má student vysoké školy a jiné třicátník s dětmi, větší životní i manažerskou zkušeností. To je nutné si uvědomovat. Sen se tedy dle Lansberga mění dle životních fází a sociálních rolí člověka. Ivan Lansberg proto zdůrazňuje, že se společným snem je třeba neustále pracovat. Stejně jako je třeba neustále pracovat se sny jednotlivých členů rodiny. Vždyť kolektivní představy se mění v závislosti na změnách v individuálních představách členů.

 Jak ovlivnit tvorbu „individuálních snů“? Je to vůbec možné?

Jak vlastně získají někteří z nás touhu podnikat? Kdo je ovlivňuje nejvíce? Dle expertů schopnost k podnikatelské aktivitě či touhu podnikat často získáváme díky vlivu nejbližšího okolí, našich bezprostředních „modelů“. Velmi důležitá je existence morální a případně i finanční podpory pro rozvoj daných vlastností a schopností. V tomto ohledu lze připomenout i Tomáše Baťu a vliv, který na něj měl jeho otec (sám obuvník – podnikatel a do určité míry vizionář), a vliv, který měl Tomáš Baťa na svého vlastního syna.

Je evidentní, že rodiče hrají zcela zásadní úlohu při zakládání podmínek pro vytvoření „snu“ svých dětí. Pozitivní příklad nadšení pro podnik, kdy je dítěti ponechána volnost k vlastnímu rozvoji, je hodnocen velmi vysoce. Rád dávám za příklad majitele jednoho význačného českého výrobce oděvů, který uvádí, s jakým nadšením se dokáže látkám pro výrobu oděvů věnovat jeho malá dcera.

Zde je třeba zdůraznit značnou roli příběhů z minulosti, které často fungují jako silný vzor chování, který je třeba následovat, jako motivace a jako prvky společné silné identity. Příběh o založení podniku, kdy zakladatel musel překonat celou řadu překážek, ale zvítězil a uspěl (značná podobnost s příběhy o romantických hrdinech), má obvykle velkou vnitřní sílu.

Právě tyto pozitivní příběhy jsou jedním ze stavebních kamenů pro vytváření pozitivního vztahu k podniku a myšlence jeho následného budování, resp. pokračování v započaté tradici.

Historie by však neměla být zneužívána a na děti kladeno břemeno „nevyhnutelné povinnosti pokračovat v tradici“. Samozřejmě, jestliže není jiná možnost a pro zachování podniku a rodiny jiná alternativa, lze tento přístup pochopit. Jinak však takový přístup většinou nepovede k zamýšlenému výsledku, k nadšení pro společnou věc ani pozitivní podpoře projektu, protože se nejedná o projekt, který je opravdu chtěný. Společná vize zúčastněných členů rodiny může vzniknout pouze v případě, kdy osobní vize a představy jednotlivců budou v podstatných částech navzájem korelovat ve vztahu ke společnému jmenovateli – rodinnému podniku.

Jestliže se toto nepodaří naplnit, mělo by být bohužel stávajícímu vlastníku jasné, že bude vhodnější hledat kromě nástupnictví v rodině ještě jiné alternativy. Ale přeci i takovýto výsledek má poměrně velkou hodnotu pro majitele zakladatele. Cílem většiny majitelů – zakladatelů je podnik úspěšně předat svému nástupci v pozici nejen manažerské ale i pozici vlastnické, tak aby se o podnik dobře staral a rozvíjel jej.

 Příklady z praxe

Pro příklady vizí rodinných firem jsem sáhl k našim německým sousedům. Rád bych zdůraznil, jak silně se uvedené firmy hlásí k své „rodinnosti“, což dokládá sílu této hodnoty v německém a švýcarském prostoru:

Vize firmy Messer ve volném překladu zní:

„Messer je významná průmyslová skupina v našich klíčových oblastech – Evropa a Čína. Messer je a zůstane nezávislý rodinný podnik. Myslíme a jednáme s dlouhodobými záměry a důsledně. Naším cílem je dlouhodobý a trvalý úspěch. S našimi partnery a propojenými společnostmi v oblastech … budujeme synergie, přání zákazníků plníme kompetentně, inovativně a spolehlivě. To nás činí pro naše zákazníky a spolupracovníky první volbou.“

Podobně vyznívá vize skupiny Vaillant:

„Chceme být vedoucím poskytovatelem jednoduše obsluhovatelných, k životnímu prostředí příznivých a úsporných řešení v oblasti topení, chlazení a teplé vody. Naším cílem je trvalý a profitabilní růst našeho rodinného podniku.“

Zajímavé je též základní prohlášení z vize švýcarské rodinné firmy Toldo – „Jsme, a to jak navenek, tak dovnitř, pokrokový/inovativní a důvěryhodný rodinný podnik. “