V posledním ze série článků komentujících odbornou studii zveřejněnou ve webovém magazínu Harvard Business Review si představíme 3 hlavní typy generálních ředitelů a rady pro výběr toho správného nástupce.

Většina firem by upřednostnila kandidáty z rodiny, poté dlouholeté zaměstnance firmy a až na posledním místě by uvažovala o kandidátech pocházejících z vnějšku firmy. To je správné, ale jen za předpokladu, že ve firmě fungují rozvojové programy a že jsou kandidáti posuzováni nezaujatě a profesionálně. Proč je dobré v rodinných firmách povyšovat dlouhodobé zaměstnance spíše než šahat po lidech zvenčí? Protože v rodinných firmách jsou velice důležité osobní vztahy a důvěra. Proto mají dlouholetí zaměstnanci dobré šance na úspěch. Co se týče CEO zvnějšku firmy, byly identifikovány 3 hlavní archetypální typy takových generálních ředitelů.

1) CEO – Protějšek
Je skutečným nástupcem. Aktivně se podílí na přípravě firemní strategie, je rovnocenným partnerem manažerům z rodiny, postupně je nahrazuje na jejich pozicích. Dokáže vytvořit svou vlastní vizi a podněcuje a řídí změny v rodinné firmě, zároveň však zachovává její hodnoty a využívá jich k řízení.
Klíčové charakteristiky: je nezávislý, sebejistý, proaktivní, ambiciózní

2) CEO – Správce
Není na stejné úrovni s rodinou, ale přináší firmě obrovskou hodnotu, protože efektivně a profesionálně uskutečňuje rodinnou vizi. Takový CEO je dobrý pro rodinné vlastníky, kteří si chtějí především ochránit rodinný odkaz a chtějí, aby stávající věci nadále fungovaly tak, jak dosud.
Klíčové charakteristiky: respektuje ostatní, je flexibilní, dobře spolupracuje a komunikuje

3) CEO – Guvernér
Vede firmu tak, že má pro své aktivity jasně vymezený prostor. Zaměřuje se na každodenní řízení spíše než na strategické směřování nebo rodinné hodnoty. Je to nejméně běžný typ CEO, nejčastěji ho najdeme v konglomerátech a společnostech, které jsou vlastněny rozptýlenou rodinou, která ve firmě nemá tak velkou majetkovou účast.
Klíčové charakteristiky: je pragmatický, zaměřený na provoz, pracuje neúnavně.

A jak zajistit, aby nový CEO ve své roli uspěl? Je nutné zabezpečit mu v první fázi maximální podporu zbytku firmy. Pokud nový ředitel přichází zvnějšku, zcela jistě se objeví nějaké konflikty – ukazují to zkušenosti mnoha firem. Mnoho ředitelů je rozčarováno a zmateno, když rodinní vlastníci tvrdí, že teď je všechna zodpovědnost na něm, a vzápětí sami přijímají klíčová rozhodnutí. A co je ještě horší, někdy si to ani sami neuvědomují. Někteří ředitelé pak prostě nemohou přijmout celou firmu a její příběh za svůj vlastní.

Novému generálnímu řediteli by rodinná firma měla dát dostatek času na sžití se s celou organizací. Pokud je ředitel zvnějšku, měl by se opakovaně setkávat s klíčovými osobami, aby se mezi nimi mohla vytvořit vazba. Sdílení informací a osobní setkávání, to je pro osoby přicházející zvenčí nezbytné, mají-li se dobře zapojit do chodu celé společnosti. A nemusí jít přímo o generálního ředitele. S pečlivým procesem výběru a zapracováním tak zvýšíte šanci na to, že nový ředitel přinese hodnotu, místo toho, aby o ní svým nástupem celou firmu připravil.

Související články:

Předání rodinného podniku je skutečně tvrdý oříšek

Nepřehlédnutelná role rodinných firem

Tradice a hodnoty v rodinných firmách

Jak na disciplinované nástupnictví