Předání rodinné firmy do další generace není jednoduché. To už jsme si řekli v mnoha článcích. Pojďme se na základě článku od autora Harryho Levinsona zveřejněného na webu Harvard Business Review podívat na konflikty, ke kterým v rodinných firmách dochází nejčastěji.

Konflikty, které vznikají v rodinných firmách díky rivalitě mezi členy rodiny lze lehce rozdělit do 3 kategorií. Za první můžeme považovat konflikt otec (zakladatel) vs. potomek (nástupce), do druhé kategorie můžeme zařadit konflikt sourozenec vs. sourozenec a do poslední konflikty mezi ostatními členy rodiny. Harry Levinson v úvodu článku zmiňuje důležitou pravdu a to, že většina těchto konfliktů vzniká u zakladatele podniku. A většinu sporů v rodinných firmách bychom mohli charakterizovat typickým českým přirovnáním „dva kohouti na jednom smetišti“.

Otec vs. potomek

Problémem mnoha zakladatelů firem, ať už těch, co se rozhodnou svou firmu vést jako rodinnou či těch, co jsou rozhodnuti jí jednou prodat, je, že se neumí svého podniku vzdát. Odchod do důchodu, s nímž je spojena ztráta kontroly nad firmou jako takovou, bývá spojován s obavou ztráty maskulinity. Zakladatel firmy zvyklý celý život vést svůj podnik a jeho zaměstnance se obává, že mu nikdo nebude rovným nástupcem, ani vlastní potomek.

Druhou stranou tohoto problému je, že potomek málo kdy umí otci (zakladateli) odporovat. I přes slibovaný odchod do důchodu je otec ve firmě stále aktivní, bez jeho souhlasu se nemůže ve firmě nic rozhodnout a syn či dcera mají pocit, že to musí respektovat. Nástupce se může setkat i s tím, že jej zaměstnanci nepovažují za stejně váženého jako jeho předchůdce.

Zakladatel rodinné firmy si musí uvědomit, že nenechá-li svého nástupce dospět a být nezávislým, tak se firma nikam neposune. V nejhorším případě může toto vést až k odchodu potencionálního nástupce z firmy někam, kde mu bude umožněno se realizovat.

Sourozenec vs. sourozenec

Již tradičně se za přirozeného nástupce považuje nejstarší potomek zakladatele. I když se to v současné době mění a nástupcem se zpravidla stává ten potomek, který se na vedoucí pozici nejlépe hodí či o ní má zájem, můžeme se stále setkat s upřednostňováním nejstaršího. Kořeny tohoto problému můžeme hledat již v dětství. Starší potomek bývá považován za toho zodpovědného a silnějšího. Začátek problému můžeme opět najít u otce zakladatele nebo obou rodičů, v jejichž očích je právě starší dítě považováno za zodpovědnější.

Další členové rodiny

Do rodinné firmy je většinou zapojeno více členů rodiny, a ne pouze zakladatel a jeho potomci. Zapojí-li se do konfliktu další členové rodiny, může se vývoj tohoto sporu ještě zkomplikovat. Autor původního článku zmiňuje, že v případě konfliktu mezi otcem a jeho nástupcem se může objevit spolčování se potomka s matkou. V případě konfliktu mezi sourozenci se může každý rodič postavit na stranu jiného z nich a rodinná krize je na světě.

V případě zapojení širší rodiny, tedy více rodinných členů do rodinné firmy, se firma neobejde bez vhodných pravidel, která by zapojení jednotlivých členů upravovala. V několika článcích jsme již mluvili o tzv. rodinné ústavě, která je právě tím vhodným řešením.

Řešení

Co je ale v případě konfliktů v rodinných firmách největším problémem? Když se tyto problémy nijak neřeší a všichni si myslí, že se vyřeší sami. Konfliktům je potřeba se postavit čelem. Když je to nutné, je prakticky jediným řešením vyhledat odbornou pomoc. Důležitou premisou pro vyhledání odborné pomoci a její následný úspěch je, že s jejím vyhledáním musí souhlasit všechny strany konfliktu. V rodinných firmách se často setkáváme s tím, že především starší generace nechce do „rodinných“ problémů zapojovat další stranu.

Harry Levinson v tomto ohledu považuje za jediné opravdu fungující řešení zavedení profesionálního managementu, který by měl problémy rivality mezi jednotlivými členy rodinné firmy nadobro vyřešit.