S rodinnými firmami a jejich úspěchem se spájí mnoho nuancí. Tyto firmy musí vyvážit složitosti jako rodinná dynamika, nástupnictví, výnosy podniku a multigenerační finanční zdraví, a mnoho jiných prvků k zajištění růstu bez toho, aby musely obětovat rodinně orientované cíle.

Jak se můžeme dočíst v článku na webových stránkách Family Business Magazine, pojem používaný pro tento vyvažující akt je „context conflict“. Ten spočívá v tom, že na jedné straně jsou vysokými prioritami pro rodinné firmy udržování kultury a hodnot a na druhé straně mají vlastníci závazek maximalizovat ekonomickou hodnotu podniku.

Kultura je prvek podnikání, který nemůže být koupen nebo vynucen. Musí se o něj pečovat průběžně a musí růst přirozeně pomocí otevřené komunikace a podpory od vlastníků do nižších řad. Bez toho by se totiž zaměstnanci mohli stát skeptickými ohledně kroků, které preferují kulturu před finanční hodnotou, a časem by to mohlo zkomplikovat cestu podniku za úspěchem.

Osobní cíle vlastníků hrají obrovskou roli v obchodní kultuře, takže musí pracovat na vyvážení rodinných hodnot, dlouhodobé vize a rentability. Prvním a nejdůležitějším problémem je stanovení hodnot a vize, což není tak jednoduché, protože jsou zahrnuty mnohé generace a osobnosti.

Autor článku Frederic J. Marx píše, že rodina může začít se zodpovězením těchto 3 otázek:

1. Kdo je rodina?

Identifikování rodiny znamená určení, kdo je v rodinné firmě zahrnut, jaká je úroveň participace, a jaké jsou role jednotlivých členů rodiny. Klíčové je to zejména v souvislosti s růstem rodiny, ale také s rozvody, atp.K určení obsazení rodinné firmy je také důležité zvážit, jak široce bude v podniku zastoupena mladší generace, které bude podnik postoupen. Ti by měli být aktivně mentorováni, aby se zajistila jejich řádná pozdější participace.

2. Jaké je poslání rodiny a podniku?

Poslání rodiny a podniku bývají často propojené. Aby ovšem nedošlo k tomu, že část rodiny bude chtít neustále reinvestovat s cílem rozšířit podnik, a část maximalizovat příjmy a tím naplňovat rodinné cíle, musí se rodina shodnout na směru, kterým se podnik vydá a integrovat to do jeho struktury.

Jakmile bude toto poslání rozhodnuto, rodina by měla souhlasit s implementačními kroky a přehodnocovat je každý rok, aby zajistila, že noví stejně jako existující rodinní členové s nimi jsou obeznámeni.

3. Jaké je jádro podniku a do kterých průmyslů se může rozvětvit?

Když už je vypracováno prohlášení o základním poslání podniku, je jednodušší stanovit, kam má podnik směřovat. Klíčové jsou otázky jako chuť rodiny riskovat, možnost prodat část podniku, nebo expandování služeb, atp.

Při zodpovídání těchto otázek je třeba mít na paměti, že každý člen rodiny má jiný pohled na věc, proto je důležité důkladné šetření, zkoumání a úvaha. Tyto cíle by měly být přehodnocovány ročně prostřednictvím formálního rodinného střetnutí, které by se drželo předem dohodnutých pravidel.

Podnikové dokumenty určují strukturu 

Řešení zmíněných otázek je mnohem jednodušší, pokud jsou předpisy, které to navigují, zahrnuty v právní struktuře společnosti.

• Vytvořte si svůj vlastní jazyk. Akcionáři mohou využívat specifický jazyk, který jim umožní flexibilitu při určování cílů podnikání a zmocní členy rodiny k rozhodnutím, které podpoří jejich dlouhodobé zájmy.
• Uchovejte to flexibilní. Jazyk v podnikových dokumentech může být volný nebo rigidní, podle toho, jak se akcionáři rozhodnou, i když možná nejlepší je zlatá střední cesta. Při široce stanovených podmínkách mají akcionáři možnost využít svůj vlastní styl tak, aby zároveň identifikovali cíle s nejvyšší prioritou, a rovněž zachovali rodinné vlastnictví a jistou míru nezávislosti. Snažit se předpovídat – nebo omezovat – chování následujících generací má pro vlastníky často opačný účinek, než zamýšleli.
• Myslete dopředu na změny. V případě, že časem dojde k určitým změnám, podnikové dokumenty by měly zahrnovat určité pokyny k řešení situace, zejména co se týče počtu hlasů potřebných ke změně nebo zrušení ustanovení od většinového až po jednomyslný souhlas.

Neexistuje jediná cesta, jak udržet kulturu, podnik nebo oboje. Vedoucí rodinného podniku však mohou vyvážit jejich fiduciární a rodinné závazky a tak minimalizovat „context conflict“ pro budoucí generace.