Jedním z nejrozšířenějších mýtů je, že rodinná firma, kterou první generace s velkým úsilím vybudovala a prosadila, s dalšími generacemi majitelů postupně musí slábnout a zřejmě i skončit. Často je zastáván názor, že druhá či třetí generace majitelů bývá zlenivělá a je zvyklá na to, že jejich rodiče jim všechno dají. Chybí jim prý motivace a tak spíše spotřebovávají plody práce svých předků, než aby jich využili jako pevných základů pro další růst a ještě větší úspěch zděděného byznysu. Co z takového přesvědčení vyplývá? Mladší generace jsou nespolehlivé a rozhazovačné. Starší členové rodiny jsou daleko ctnostnější a rozumnější. Proto by tedy měli mladým zabránit v tom, aby jejich dobře rozjeté podnikání položili. Jak? Musí založit svěřenecký fond, aby svým méně tvrdě pracujícím potomkům zajistili správnou motivaci a zabránili jim v rozhazování. To je ale přece dost pesimistický a arogantní přístup, nemyslíte? Tento mezigenerační mýtus navíc ve skutečnosti neplatí, spíše dokonce naopak.

Článek pana Dennisa Jaffeho zveřejněný na webových stránkách Family Firm Institute upozornil na to, že přezíravý přístup k mladším členům rodiny se nemusí vyplatit. Závěry uvedeného článku shrnujeme níže.

Autor dovozuje, že přezíravý přístup k mladší generaci se může vymstít. Přezíravost může způsobit, že se vám nepodaří mladší generaci přesvědčit o své budoucí vizi. Když ukazujete svou nedůvěru a přehnanou obezřetnost, jen těžko mohou mít pocit, že je berete jako sobě rovné partnery. Těžko je budete moci inspirovat či navazovat tolik potřebnou spolupráci. Nebude lehké vést rozhovory o tom, kam by vaše firma měla směřovat a o co byste se měli snažit. V tomto ohledu se dá říci, že tyto autorovy závěry lze použít i na spolupráci s osobami mimo rodinu, kde usilujeme o vybudování důvěry.

Pozor na nedostatek důvěry

Bohužel jednání rodičů, která se vyznačují přezíravostí a nedostatkem empatie, nejsou neobvyklá.  Rodiče se snaží svým potomkům klást podmínky a chtějí jejich životy i rozhodnutí mít pod kontrolou, dokonce i v případě, když jsou jejich děti už dávno dospělé. Starší generace o firmě často uvažuje jako o svém majetku. Nebo minimálně tuto rovinu vnímají jako nejdůležitější. Proto se pak snaží tento svůj majetek chránit – dokonce i tehdy, když tím ve skutečnosti ohrožují jeho budoucnost, protože své budoucí nástupce pokládají za příliš nekompetentní, než aby je k řízení firmy přizvali včas a zajistili tak plynulé předání.

Když se ke svým už dospělým potomkům budete chovat jako k dětem, nemůžete čekat, že budou ve firmě aktivní. Právě naopak, přehnanou nedůvěrou z nich uděláte pasivní spolumajitele podniku, kteří se jen vezou a ničím novým nepřispívají. Pro mladého člověka je i tak často nesnadné najít své vlastní místo v životě. Proto se k němu nechovejte tak, aby firmu i majetek, který jednou zdědí, vnímal jako břemeno, které si sám nevybral. Přehnaný paternalismus může ještě zvýšit pocit zodpovědnosti za to, co vybudovaly předešlé generace.

Ničemu nepomůže ani přehnané upínání pozornosti na to, co se může pokazit a co všechno nemusí vyjít. Rizika je třeba předvídat a předcházet jim. Nikdy byste ale neměli starost o stávající majetek a investice nechat plně ovládat vaše myšlenky a činy. Nezapomínejte na to, že je tu ještě jeden zdroj, který je třeba rozvíjet a stimulovat – je to potenciál nástupců, jsou to schopnosti, dovednosti a znalosti vašich potomků. Mezi potomky majitelů rodinných firem si je velká část vědoma toho, že mají zodpovědnost za to, co jim jejich předci zanechali, a měli by v tom pokračovat. A nejenomže jsou si vědomi svého závazku, oni dokonce i chtějí dodat podniku novou dynamiku a povznést ho ještě výše, než kam se dostal díky práci předchozích generací. Tyto závěry ostatně potvrzují i zkušenosti řady českých podnikatelů.

Jak na to, aby majitelé z řad stávající generace nesnižovali potenciál budoucích majitelů?

Když mladší generace vycítí nedůvěru, je pro ní těžší aktivně hledat své místo ve firmě, ale i aktivně přicházet s novými nápady a návrhy na to, co dělat jinak a lépe. První krok je proto na starší generaci.

Stávající majitelé a generální ředitelé musí vytvořit pozitivní atmosféru, ve které bude spolupráce snazší. Zástupci mladší generace by měli mít (samozřejmě postupně a pouze jestliže se nejdříve osvědčí v nižších pozicích) ve firmě určitý vliv, aby mohli podnik a jeho směřování aspoň v nějaké míře ovlivňovat.

Je dobré svým potomkům pomoci objevit, pro co mají vášeň a čemu budou chtít věnovat svou energii. Právě tak se budou moci stát skutečným přínosem pro celou rodinnou firmu. V mnoha firmách se dá pozorovat, jak skutečný rozvoj a velký náboj podnikavého ducha a leadershipu přichází od nastupující mladší generace.

Energie a hodnoty, které mladá generace má, jsou v tomto naprosto klíčové. Naštěstí je možné obojí částečně formovat a podněcovat. Mladí většino nejsou a nemusejí být líní a rozmazlení. Někteří, kteří vyrůstají v relativním nadbytku, bohatství a hojnosti, které jim poskytuje rodinná firma a její úspěch, naopak chtějí o to víc pracovat ve prospěch širší komunity.

Stávající podnikání tak obohacují o různé společensky odpovědné aktivity. Firmy se tak díky nejmladší generaci stávají ještě větším přínosem pro celou společnost. Tam, kde takové aktivity dosud chybějí, je to skvělá příležitost pro seberealizaci potomků.

Silné stránky mladé generace

Další výhodou nejmladší generace je dle pana Jaffeho a jím provedených průzkumů to, že umí spolupracovat a má pevné odhodlání svými aktivitami dosáhnout změny k lepšímu. Mladí lidé jsou také často orientováni na ty správné hodnoty. Ano, někdy se mohou objevit „rozmazlení flákači“. To však rozhodně a naštěstí není pravidlem. Příslušníci mladé generace jsou schopni nacházet nové způsoby, jak může bohatství a ekonomická síla rodinného podniku přinášet více užitku širší skupině lidí. Mladí lidé se tak mnohdy chopí kormidla a nasměrují celou firmu dál, k novým horizontům. A nezřídka se tak stává, aniž by měli jakékoli formální postavení.

Starší generace by zkrátka neměly přistupovat ke svým potomkům jako k někomu, kdo je apriori nezodpovědný a kdo ještě musí být vychován a zformován.

Byla by to chyba a rodiče i prarodiče by mohli poškodit zdravý zájem a hodnoty, které jejich potomci mají. A proto by se starší generace měla naopak aktivně zajímat o to, jaké hodnoty jsou pro ně důležité. Nedůvěřivý přístup může vést až k odchodu nejtalentovanějších a nejpodnikavějších potomků za hledáním štěstí mimo rodinnou firmu. Nedostatek otevřenosti a ochoty přijmout a podpořit jejich nápady nebo vize je k tomu prostě donutí. A je přeci škoda, aby se schopní členové rodiny museli vzdát možnosti pomoci budovat to, co rodina kdysi budovat začala.

Zakladatelé, kteří myslí na předání firmy, by měli umět se svými nástupci spolupracovat

Pan Jaffe uvádí, že místo toho, aby se obávali o charakter a disciplínu svých dětí, měli by se rodiče raději soustředit sami na sebe. Měli by si upřímně říct, zda ze svých potomků učinili své rovnocenné partnery a zda s nimi tak jednají. Starší generace stejně vždy musí nakonec přijmout svou roli mentora a výkonné pravomoci předat mladším, kteří firmu povedou i v budoucnu. Starší generace musí být aktivní a začít svým mladším příbuzným nabízet příležitosti a důvěřovat jim. Tak nejlépe předejdou tomu, že by se jejich budoucí dědici chovali pasivně nebo nezodpovědně. Úspěšné jsou ty firmy, ve kterých má podnikající rodina k mladé generaci pozitivní přístup. V takových rodinách jsou pak i třetí a další generace úspěšné a firmu se jim daří i nadále rozvíjet. Rodiny, které své potomky pokládají především za mladé, perspektivní pracovníky plné potenciálu, a náležitě k nim přistupují, se na ně také obvykle mohou spolehnout. V mnoha firmách je to právě třetí generace, která celé firmě pomůže adaptovat se na nové prostředí a s novým zápalem zareagovat na aktuální výzvy. Díky smyslu pro společensky zodpovědné podnikání a pro svůj díl odpovědnosti za blahobyt komunity se jim daří stávající podnikání obohatit a rozšířit. Nezřídka to s sebou přináší i značné finanční benefity. Inovace tedy velkou měrou souvisejí s rozvojem potenciálu mladé generace a s jejich úspěšným zapojením do chodu celé firmy.

Podnikavý duch, který v první generaci stál u začátků celé firmy, se často s původní silou objeví opět až ve třetí generaci. Největší dilema poté je rozhodnout se, zda firmu rozdělit na menší rodinné firmy, kdy by každá část rodiny měla svou, nebo udržet jednu velkou, celistvou firmu pro celou širší rodinu. Vysoce talentovaní potomci se někdy radši vydají cestou vlastního nového podnikání.

Jak se chovat k budoucím nástupcům?

Základním předpokladem je uvědomit si, že k mladým dospělým se nelze chovat jako k dětem. Co bylo správným před pěti lety, to už bude nyní často spíš na škodu. Starší generace má občas tendenci vnímat mladší generaci ve světle svých negativních předsudků. To je pro ně pak zároveň ospravedlněním toho, že by měli své potomky nadále vychovávat a mít je pod kontrolou. To je ale právě ten špatný přístup. Jak už jsme viděli výše, přehnaná kontrola bude vnímána jako nedostatek důvěry. A nedostatek důvěry rozhodně neponoukne mladší generaci k tomu, aby sdílela své nápady a aby přicházela s inovacemi. A i když je to pro rodiče či prarodiče někdy obtížné, pro dlouhodobý úspěch je nezbytné zkoušet nové věci a nebát se vydat novým směrem. A zde mohou opět mladí a jejich nezatížené myšlení přijít vhod. Často se ukáže, že razantní změna v tom, jak se věci tradičně dělají, může firmě prospět. Experimenty a investice do nových řešení, to je to, co můžete od svých potomků očekávat, když jim dáte najevo, že je berete jako své partnery a jste ochotni se s nimi tak bavit.

Konečným cílem není slavnostní předání otěží, ale spíše postupný mentoring a snaha o rozvoj potomků bez toho, aby se oni cítili poučovaní a nedocenění.  Když je starší generace dovede akceptovat a spolupracovat s nimi, může to celé firmě přinést nový náboj.