„Podnikatelský duch“ či „podnikavost“ je pojem, který není nijak definován, a přesto často používán. Zjednodušeně řečeno se dá říci, že je to schopnost úspěšně podnikat: vymyslet nějaký podnikatelský záměr, ten realizovat (vybudovat podnik) a úspěšně provozovat (generovat zisk).

 Ale co přesně podnikatelský duch znamená v případě, že přebíráte rodinný podnik? Tedy společnost, která už je konsolidovaná a která za sebou má nějakou historii. Potřeby úspěšného provozu a rozvoje takové firmy jsou většinou jiné než v případě zcela nového podniku.

Podnikavost je naprosto nezbytná pro jakýkoliv ekonomický rozvoj a pro prosperitu obecně. Proto je v zájmu každého rodinného podniku, aby se podnikatelský duch udržel i přesto, že se ve vedení firmy vystřídalo již několik generací.

Je důležité si tuto dynamiku uchovat, tvrdí prof. Guido Corbetta ve svém příspěvku pro EY Family Business Yearbook 2014 (familybusiness.ey-vx.com), jehož závěry si dovolujeme shrnout níže.

Rodina může fungovat jako studnice znalostí

Prof. Corbetta uvádí, že podnikatelská rodina je často studnicí zkušeností v oblasti obchodu, výroby a vedení společnosti, tedy podnikání obecně. Je zajímavé, že řada rodinných společností stojí na jednom nebo jen několika málo produktech, které systematicky vylepšuje a inovativně mění. Mnoho lídrů úspěšných rodinných firem své zkušenosti s vedením firmy, podnikáním i s tím, jak se starat o rozvoj „produktů“ firmy, předává mladší generaci. Jestliže se předání podaří, nově nastupující generace manažerů a vlastníků převezme odpovědnost za rozvoj firmy a neustálé zlepšování jejích produktů.

Rodina jako překážka?

Samozřejmě ani rodinným firmám se nevyhýbají konflikty. Jelikož v rodinných firmách dochází k propojení systému rodiny a podniku, může konflikt v rodině eskalovat též v rámci podniku a naopak. Emoční náboj daného konfliktu pak může zcela rozvrátit v minulosti vybudované hodnoty, jinak řečeno, může pohltit všechnu energii vlastnické skupiny a na strategické řízení společnosti již žádná energie nezbyde.

Někdy bývá problémem i žárlivost, kdy majitel vnímá růst společnosti jako hrozbu pro své vlastní postavení. Potom se snaží takový růst zbrzdit či zcela zastavit, což se nelíbí ostatním členům rodiny. V takových situacích se pak mnohdy nehledí na obchodní zájmy společnosti, ale na osobní zájmy a konflikty. To může společnosti velmi uškodit.

 S rostoucím počtem členů rodiny zapojených do vlastnických a řídících struktur může rodinná firma ztrácet svoji původní flexibilitu. Vlastnická a řídící struktura se může stát zbytečně složitou a nefunkční. Společnost pak může být ochromena a na změny v trendech nemusí reagovat včas.

Předání společnosti: Jak spolu s ní předat i vášeň pro inovace?

Je důležité, aby nová generace vlastníků firmy věřila, že i ona může přijít s inovacemi a dále dosahovat růstu společnosti. Ostatně na potřebě dalšího růstu firmy se shoduje většina majitelů rodinných firem i expertů na danou problematiku. Většinou totiž při předávání mezi generacemi postupně dochází k růstu akcionářské skupiny, s čímž souvisí požadavky na plnění ze strany společnosti.

Důležité je, aby majitel, který společnost předává, neviděl vášeň pro inovace jako závazek svého nástupce. Takový postoj dostává nového majitele pod tlak, což může být ve výsledku kontraproduktivní. Je riskantní cokoliv předepisovat a cokoliv vyžadovat. Lepší je nechat to na svobodném uvážení. Je důležité si uvědomit, že řadu věcí nelze vnutit. Lze je očekávat, ale velmi těžko přikázat tak, aby dobře fungovaly.

Nadšení bohužel buď je, nebo není. Nadšení se dá probouzet. Nadšení se dá podporovat, ale nikoliv vynutit. Nechtějí-li potomci v rodinné tradici pokračovat, není dobrý nápad je k tomu tlačit. Přesně to by mohlo podniku nejvíce uškodit. Samozřejmě že pokud nástupce v budoucnosti změní názor, je dobré umožnit jeho návrat do rodinné společnosti.

Prof. Corbetta též zdůrazňuje skutečnost, kterou si jak čeští, tak zahraniční podnikatelé obvykle nechtějí přiznat: „podnikatelem se nenarodíte, ale stanete“. Ano, řada vlastností rodičů či předků se dědí, ale jestliže se dané vlastnosti správně nerozvíjejí či se naopak potlačují, výsledek se nedostaví.

Rada prof. Corbetta – vášeň pro podnikání, rozvoj a inovace u svých potomků, ale i spolupracovníků rozvíjejte a podporujte. Rodiče by pak také sami měli jít příkladem a snažit se předat a vštípit potomkům své hodnoty. Měli by jít příkladem zejména v tom, že podnikatel musí něco obětovat, ale zároveň je jeho práce naplňující a uspokojující. Je důležité si uvědomit, že závazek pokračovat v tom, co rodiče započali, často pramení z lásky a dobrých vztahů spojených s těmi správnými příklady.

Mladé generaci je třeba dobře vysvětlit hodnoty, na kterých podnikání stojí a na kterých závisí úspěch celé společnosti. Dobrou praxí se stává, že základní hodnoty jsou zachyceny v určitém formálním dokumentu – kodexu. Totiž už samotná snaha tyto hodnoty zachytit podtrhuje jejich význam. Vždy však platí, že jakékoliv psané zásady se musí zrcadlit v jednání toho, kdo je chce prosadit a předat dál. Bez ohledu na to co je napsané, rozhodující je chování a přístup „vzoru“.

Správná finanční a organizační rozhodnutí

Jeden z nejdůležitějších předpokladů pro dlouhodobý rozvoj společnosti je obsazování pozic podle schopností, výkonu a výsledků. Při nástupnictví musí jít stranou představy, že příbuzenství automaticky činí z nějakého jedince dobrého manažera a má na určitou pozici nárok. Odpovědný přístup, jak na straně předávající, tak na straně nástupnické, je v tomto ohledu velmi důležitý.

Strategické vedení a firemní kultura

Prof. Corbetta dále zdůrazňuje důležitost strategického vedení pro dlouhodobý úspěch. Všechny výše zmíněné předpoklady jsou nezbytné, ale ne dostačující pro úspěšný růst společnosti. Strategické plány musí být v souladu s tím, co je jádrem byznysu dané firmy. Nové projekty musí přispívat k rozvoji manažerských dovedností vedoucích pracovníků a měly by být přiměřeně riskantní.

Správná firemní kultura zvyšuje hodnotu společnosti, a tím i pověst, která je s rodinou spjata. Členové rodiny mají na výběr, zda budou pouze vlastníky nebo i manažery dané rodinné firmy. S růstem společnosti se také otevírá více pozic, které mohou obsadit rodinní příslušníci. Velké, rostoucí společnosti mají mnohem lepší přístup k financování ze strany třetích investorů, malých akcionářů, proto mohou volit strategie, které by malé společnosti nemohly realizovat.

Podnikatelský duch zabezpečí úspěch při předání společnosti

Na konci devadesátých let italský průmyslník Alberto Falck napsal svým potomkům dopis o tom, co je to podnikatelský duch. Byl představitelem třetí generace, která vlastnila rodinnou společnost založenou na začátku 20. století. V dopise zdůrazňoval, že každá generace firmu vlastně znovu zakládá, samozřejmě s tím, že minulost a tradice společnosti hrají určitou roli. Vždy je třeba, aby se společnost přizpůsobila nové době.

Sám Alberto Falck se musel potýkat s poklesem ocelářského průmyslu, ve kterém rodinná firma působila. Postupně se mu podařilo společnost přeorientovat spíše na elektřinu a s ní související produkty. Své potomky a budoucí nástupce nabádal k tomu, aby i oni přizpůsobili společnost aktuální situaci a novým podmínkám. Aby i oni byli podnikaví a využili svého podnikatelského ducha.