V první části tohoto článku jsme si představili první dvě oblasti, na které je nutné se v rodinné firmě zaměřit, připravujete-li se na nástupnický proces. V tomto článku se podíváme na další čtyři neméně důležité oblasti.

3. Plánování přechodu odpovědnosti

Dobré nastavení procesu předání odpovědnosti ze stávajících majitelů a ředitelů na nové majitele a vedení společnosti je pro úspěšné a hladké předání zásadní.

Zajímavé je, že v případě, kdy je společnost prodávána strategickému nebo finančnímu investorovi, dochází k předání odpovědnosti vedení a řízení společnosti velmi rychle (jakmile je dokončen akviziční proces, tak se nový vlastnický a manažerský tým ujímá svých rolí). Zakladatel, resp. předávající majitel, až na výjimky odchází ze své společnosti a jeho vliv v ní končí.

Jinak je tomu v případě rodinného nástupnictví, kdy dochází k předání vlastnické a často i manažerské role na potomky zakladatele. V těchto případech (snad pouze s výjimkou smrti či vážné nemoci zakladatele či jiné závažné události) dochází k předání vlastnické a manažerské odpovědnosti postupně.  A to je jak pro předávající, tak pro nástupce a jiné členy vedení rodinné firmy často poměrně náročné. Může docházet k nedorozuměním. Může docházet ke konfliktům. Nástupce může být frustrován, že předávající neustále zasahuje do řízení a nenechá jej jít jeho cestou. Zaměstnanci si nejsou jisti, čí pokyny jsou pro ně závazné. Zda otec, i když už třeba není generálním ředitelem, stále má rozhodující slovo (vždyť je přeci stále majoritní vlastník).

Tyto komplikace, nedorozumění a konflikty je třeba omezit. Obě strany by se měly dohodnout na plánu předání a dočasném rozdělením kompetencí, tak aby bylo jasné, kdo má jakou úlohu a kdy dojde k finalizaci procesu předání a nástupce se plně ujme vedení.

4. Cena předání či převodu / ocenění rodinné firmy

Pro řadu zakladatelů je otázkou, zda rodinnou firmu dětem darovat či ji převést za sníženou kupní cenu (vždyť bezplatně nabytého majetku si málokdo váží). I když se však předávající majitel rozhodne rodinnou firmu předat svým nástupcům oproti určité úplatě, obvykle se nejedná o tržní hodnotu, ale o určitou sníženou hodnotu či cenu, která má zejména umožnit zakladateli vyplatit další členy své rodiny a zajistit mu dostatek prostředků pro jeho další činnosti a zbytek života.

V tomto ohledu pak samozřejmě hrají roli také daňové předpisy.

5.Financování převodu podílů na nástupce

Zellweger také zdůrazňuje, že na rozdíl od prodeje společnosti finančnímu investorovi (třetí straně), která za společnost platí sjednanou (tržní cenu) v plné výši, či případně s menší následnou úpravou, nástupce z řad rodiny toho s velkou pravděpodobností nebude schopen. Nástupce bude většinou platit kupní cenu částečně z vlastních okamžitých zdrojů a částečně z budoucích zisků, případně částečně také z úvěru poskytnutého pro tyto účely financující bankou.

6. Právní a daňový rámec

Zellweger zdůrazňuje vhodnost správného daňového a právního nastavení nástupnického procesu, a to zejména ve vztahu k rodinným firmám, které jsou činné mezinárodně či ve vztahu k rodinám, kde se objevuje mezinárodní prvek (majetek či pobyt v cizině). Právní a daňový rámec by ale neměl být výchozím či hlavním bodem nástupnického plánování, ale měl by vhodně reagovat na zvolený a nastavený nástupnický plán, resp. na odpovědi na otázky uvedené výše. U právní a daňové struktury se jedná o nástroje, které pomohou realizovat zvolený záměr zakladatele a nástupce tak, aby byl právně funkční (hledisko platnosti a hledisko procesní efektivnosti) a daňově efektivní.

Výše uvedené shrnutí má za cíl poskytnout podnikatelům další drobné vodítko při zvažování postupu při přípravě na nástupnický proces.

Je nutno si uvědomit komplexnost a multidisciplinární charakter daného procesu. Při zvažování budoucnosti rodinné firmy je totiž nutno zvažovat otázky týkající se jak rodiny, předávajícího a nástupce, tak rodinné firmy, otázky procesní, vztahové, právní, finanční i daňové.

Důležité je si též uvědomit, že s ohledem na svoji závažnost by se nástupnický proces a mezigenerační změny v rodinné firmy neměly stát chaosem, který bude probíhat živelně, bez jasného směřování a určité kontroly nad průběhem a výsledky.