Ve své praxi jsem se setkal s celou řadou podnikatelů a často jsem byl překvapen, jak rozdílné povahy mezi nimi nacházím. Zpravidla jsou to velmi silné osobnosti, zvyklé prosazovat své názory, rozhodovat a nést odpovědnost. Jedná se také většinou o podnikatele v první generaci, zakladatele. Celá řada z nich na začátku podnikala s více společníky a celá řada z nich postupně soustředila rozhodující podíl ve své firmě ve svých rukách.

Proč o tom mluvím? Protože budoucnost podnikatelské rodiny a rodinné firmy, má-li pokračovat i v další generaci v rukou dané vlastnické rodiny, tedy ve vlastnictví potomků či jiných příbuzných zakladatele, závisí většinou na přístupu a rozhodnutí zakladatele. Vždyť zakladatel a majoritní vlastník firmy je většinou označován za architekta nástupnického procesu. Opět to asi není žádné velké překvapení (ač mnozí jistě budou namítat, že podstatnější je nalezení vhodného nástupce či nástupců).

Zdá se, že majitelé firem tuto svoji zásadní roli většinou dobře chápou, když nám říkají, že jsou připraveni budoucnost své rodiny a firmy řešit, nebo když nám ukazují, jak budoucnost své rodinné firmy dobře vyřešili a firmu předali na další generaci. Bohužel je však realita často odlišná, kdy si jako příklad dovolím uvést příklad z praxe.

Zakladatel jedné středně velké firmy, kde pracoval (pracuje) také jeden z jeho synů, se rozhodl vedení svému synovi předat. Zůstal však zároveň v pozici jednatele. Na nějakou dobu se z firmy úplně vzdálil, ale následně si uvědomil, že mu firma chybí a že by přeci jen měl byznys více kontrolovat a začal se do své firmy vracet. Začal se opět účastnit porad vedení. Syn nedokázal říci ne. Zakladatel, jak bylo jeho zvykem, byl na poradách aktivní a vyjadřoval své názory na různé otázky provozu firmy (ač to dělal pouze s úmyslem poradit a vyjádřit svůj názor). Následně také někteří manažeři začali diskutovat svá rozhodnutí přímo se zakladatelem. A najednou nebylo úplně jasné, kdo vlastně firmu vede. Syn nebyl se situací spokojen (ač se firmě stále dařilo) a začal zvažovat odchod (ostatně stále byl pouze minoritním společníkem).

Zakladatelé a majitelé by si měli uvědomit, že v případě, kdy se rozhodnout vedení rodinné firmy předat, je zásadní, aby byli v předání důslední a dokončili jej. S tím souvisí také velmi silná pozice, autorita a vnímání osoby zakladatele mezi spolupracovníky a zaměstnanci firmy. Často jeho pouhá přítomnost a drobné poznámky mohou vést ostatní spolupracovníky k domněnce, že by měli jednat tak, jak si „pan majitel“ přeje.

Zpět ale k osobě majitele / zakladatele. Jak jsem uvedl výše, pro jeho přístup k nástupnickému procesu bývá zásadní jeho osobnost. Jelikož v tomto ohledu Česká republika není a naši podnikatelé nejsou úplně odlišní od západní Evropy a USA, dovoluji si níže představit stručnou typologii majitelů, dle jejich přístupu k nástupnickému procesu, vytvořenou zahraničními experty:

1. Monarcha – zakladatel je silnou osobností a kontrolu (manažerskou i vlastnickou) si drží, až do chvíle, kdy jej nějaká událost donutí rodinnou firmu zcela opustit. Nechce rodinnou firmu předat, protože si myslí, že neexistuje nikdo jiný, kdo by byl schopen rodinnou firmu řídit. Dobrovolně ze své pozice většinou neodchází a pro budoucnost rodinné firmy se tak původně pozitivní přístup může stát velkým rizikem.
2. Odkládající majitel – zakladatel či majitel říká, že chce rodinnou firmu předat a postupně se připravuje a činí určité kroky, ale tento záměr nedotahuje a předání tak neustále fakticky odkládá. Rodinná firma a členové podnikatelské rodiny jsou tak v nejistotě, co se bude dít. Ochota možného nástupce rodinnou firmu převzít může zmizet a rodinnou firmu může opustit.
3. Generál či „vracející se majitel“ – majitel předává kontrolu a z rodinné firmy odchází. Začne se věnovat jiné aktivitě a rodinná firma se osamostatňuje. Zpovzdálí však rodinnou firmu sleduje a často i doufá, že se ukáže, že nástupce svoji roli nezvládá. Pak se náhle vrátí (i když si to poměry v rodinné firmě nevyžadují) a zasahuje do věcí zavedených v jeho absenci, případně se snaží převzít kontrolu zpět. Často, aniž by přímo zpět vstoupil do své původní role či jinak měnil nastavené role, tedy primárně z pozice své autority či stálého vlastnictví podílů v rodinné firmě. I zde hrozí, že dojde k narušení fungování rodinné firmy a procesu předání, které může vést nástupce k opuštění rodinné firmy.
4. Ambasador či „plánující majitel“ – majitel nástupnictví plánuje a připravuje. Postupně předává stále více odpovědnosti na zvoleného nástupce. Přechod je pozvolný a působí přirozeně. Nástupce přebírá jak vedení rodinné firmy a zároveň alespoň částečně i vlastnický podíl. Někdy se stává, že předávající majitel neodejde úplně, ponechá si podíl a zároveň určitou např. reprezentativní roli, aby rodinná firma i nadále mohla využít jeho dobrého jména pro svůj rozvoj.
5. Guvernér – podobně jako „Ambasador“ majitel usiluje o dobře provedené nástupnictví a oznámí veřejně předem, že ve stanovený okamžik opustí svoji pozici. Tímto krokem fakticky nutí jak sebe, rodinnou firmu, tak rodinu i nástupce, proces realizovat a naplnit svůj záměr. Po dobu od oznámení záměru opustit pozici v rodinné firmě, se pak nástupnický proces připravuje a postupně realizuje (končí vystoupením majitele a převzetím řídící role nástupcem).

Jestliže tedy zvažujete či připravujete nástupnický proces, či se vás nástupnický proces dotýká, zkuste se nad uvedenou typologií zamyslet a říci si, v jaké kategorii se můžete nacházet (případně jaký typ je majitel vaší rodinné firmy), a co to znamená pro nástupnický proces, vaši rodinnou firmu a rodinu. I naše zkušenosti ukazují, že v případě, kdy si majitel uvědomí, jak silně může nejen pozitivně ale zejména negativně (od určitého okamžiku) ovlivnit budoucnost rodinné firmy svým přístupem k nástupnické otázce, nástupnický proces lze realizovat podstatně efektivněji a s větší šancí na úspěch.