Třetina firem z žebříčku Fortune Global 500 jsou rodinné podniky. V USA zaměstnávají rodinné podniky 60 % z celkového počtu zaměstnaných a generují 78 % nových pracovních míst. A to jsou jen některá fakta, která o rodinných firmách víme. O to více se může stát alarmujícím další fakt, který se o rodinných firmách ví, a to že jich 70-80 % skončí již s první generací majitelů.

Autoři článku zveřejněném na stránkách Harvard Business Review Boris Groysberg a Deborah Bell se rozhodli provést výzkum s více než 1000 respondenty – zástupci představenstev či vedení rodinných i nerodinných podniků z 59 zemí. 92 % respondentů pocházelo z podniků nerodinných a 8 % z podniků rodinných. Výsledky byly pozoruhodné. Bylo zjištěno, že ani v jedné z oblastí, na které se výzkum zaměřoval, nejsou rodinné firmy lepší než ty nerodinné. Díky tomu, jako mírou ovlivňují rodinné podniky světovou ekonomiku, je nutné se o zlepšení jejich fungování zajímat. Musíme však vzít v potaz zmíněné počty respondentů. Nevyrovnaný počet zástupců rodinných a nerodinných firem mohl výsledky ovlivnit.

Uveďme si několik poznatků, které výzkum přinesl. Výzkum se zajímal o klíčové dovednosti, které jsou podle názorů ředitelů firem v jejich firmě nedostatečné. Rodinným firmám nejvíce chybí talent management. V nerodinných firmách je zase nedostačující práce s technologiemi. Rodinné podniky více než nerodinné postrádají plánování nástupnického procesu, který se zdá pro přežití firmy do dalších generací jako zásadní. Nedostatečně se rodinné podniky zajímají také o finanční audity a strategie. I když si ředitelé rodinných firem uvědomují, kde jsou slabší místa jejich podniků, tak přesto pouze ¼ z nich odpověděla, že se snaží napravit nebo zlepšit to, co je potřeba.

Vrátíme-li se k plánování nástupnictví, tak pouze 41 % rodinných podniků efektivně plánuje proces nástupnictví. Mezi nerodinnými firmami nástupnictví (myšleno manažerské) efektivně plánuje 56 % firem. V 63 % rodinných společností se o nástupnictví na úrovni vedení ani pravidelně nediskutuje.

Pozitivní u rodinných firem je, že více než nerodinné podniky považují inovace za největší výzvu. Více se také zajímají o kontrolu nákladů a obezřetněji přistupují k zadlužování.

Když měli ředitelé hodnotit svou vlastní firmu z pohledu efektivnosti v konkrétních oblastech, tak ředitelé rodinných podniků hodnotili své firmy obecně v nižších číslech než ředitelé nerodinných společností. Přibližně stejně se ohodnotili pouze u efektivity propouštěcích praktik. Největší rozdíl byl naopak v oblasti efektivního zaujetí a následného udržení si nových talentů.

Bylo již řečeno, že rodinné společnosti zásadně ovlivňují světovou ekonomiku a proto by se jejich nedostatky měly řešit. Autoři v závěru článku vybírají ty oblasti, které jsou pro správný chod firmy nejdůležitější. Aby měla rodinná společnost šanci přežít do další generace, je nezbytné mít správně vypracovaný plán nástupnictví. Pravidelně a také účinně se musí hodnotit výkonnost podniku, aby bylo jasné, na co je potřeba se zaměřit. V každé fungující společnosti jsou nutné různorodé názory a jejich akceptování.

Když se majitelé především rodinných firem zaměří na oblasti, ve kterých cítí, že je co zlepšovat, pak by neměla být generační výměna tak kritickým okamžikem a více rodinných podniků by mohlo přežít i několik mnoho generací. Efektivně naplánovaný proces nástupnictví se všemi svými náležitostmi je klíčovým.